Московский финансово-юридический университет МФЮА

Факультет экономики, управления и информатики

Кафедра менеджмента и маркетинга

ОТЧЕТ
О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ

Место прохождения практики ОАО Северсталь-Метиз

с «01» октября по «_25_» _ноября___ 201_ 2_ г.

Выполнил студент

_________ курса _____________ группы

__________________________________

(Ф.И.О.)

Руководитель практики от кафедры

__________________________________

(должность, Ф.И.О.)

Руководитель практики от предприятия

__________________________________

(должность, Ф.И.О.)

Волгоград 2012 г.

Содержание

1. Технико-экономическая характеристика предприятия ОАО Северсталь-Метиз г. Волгоград
1.1. Характеристика ОАО Северсталь-Метиз и обзор технико-экономических показателей за последний год

Полное наименование филиала: филиал «Волгоградский» Открытого акционерного общества «Северсталь-метиз». Сокращенное наименование филиала: филиал «Волгоградский» ОАО «Северсталь-метиз». Филиал действует на основании Положения о филиале «Волгоградский» Открытого акционерного общества «Северсталь-метиз». Место нахождения филиала: Российская Федерация, 400031, г. Волгоград, ул. Бахтурова, д.12.

Основными видами деятельности Общества являются:

– производство стальной проволоки,

– производство холоднотянутых прутков и профилей,

– производство инструментов,

– производство изделий из проволоки,

– производство крепежных изделий, цепей и пружин,

– прочая оптовая торговля

– организация перевозок грузов,

– исследование конъюнктуры рынка,

– деятельность по управлению холдинг-компаниями.

ОАО «Северсталь-метиз» – компания по выпуску металлических изделий, с производственными площадками в Череповце, Орле и Волгограде.

«Северсталь-метиз» продолжает занимать одно из лидирующих положений в России (более 22% рынка) и является крупнейшим экспортером металлоизделий в страны Европы и СНГ.

Асортимент продукции, производимой предприятиями «Северсталь-метиз», включает в себя более 55 тыс. наименований и делится по 4 направлениям: низкоуглеродистое, высокоуглеродистое, сварочное и калибровочное. (Здесь необходимо указывать данные только по г. Волгограду). И тогда весь диплом и практика идут по г. Волгограду.

Основная цель компании – быть в долгосрочной перспективе эффективным игроком с конкурентоспособным и рентабельным продуктовым портфелем, в котором доминируют технологичные продукты с высокой добавленной стоимостью.

Основными конкурентами ОАО «Северсталь-метиз» на внутреннем рынке традиционно являются: ОАО «Мечел», ОАО «ММК-Метиз», Евразхолдинг, ООО «НЛМК-Сорт» и др.

На международных рынках основными конкурентами являются компании России, стран СНГ (главным образом, из Украины) и, в последнее время, Китая.

ОАО «Северсталь-метиз» традиционно осуществляет продажи своей продукции на «домашних» рынках (Россия, Украина, Италия), а также в странах СНГ, Балтии и Европы и др.

(здесь ей не понравился текст, она не видит какие именно конкуренты являются Волгоградскими. Может вообще эти абзацы убрать.)

В 2011 году ОАО «Северсталь-метиз» поставляло продукцию предприятиям следующих отраслей промышленности: машиностроение, добыча нефти и газа, добыча угля и руд, металлургия, производство стройматериалов и строительство, железнодорожный транспорт, кабельная промышленность, целлюлозо-бумажная промышленность и т.д.

Основными видами продукции в 2011 году были:

- канаты;

- сортовая холоднотянутая сталь и профили;

- гвозди;

- продукты из низкоуглеродистой стали;

- продукты из высокоуглеродистой стали;

- сетка и сеточные изделия;

- сварочные материалы;

- крепеж.

Краткий обзор основных финансовых показателей деятельности предприятия представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Обзор финансовых показателей деятельности предприятия (за три года).

Показатели	2010	2011	Изменение
			абс.	отн., %
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,78	0,66	-0,12	-15
Коэффициент текущей ликвидности	1,6	1,53	-0,07	-4,4
Коэффициент срочной ликвидности	1,17	1,02	-0,15	-12,8
Собственные оборотные средства	-65788	-84243	-18455	-28,1
Рентабельность продаж	0,17	0,12	-0,05	-29,4
Рентабельность активов	0,086	0,004	-0,082	-95,3
Рентабельность собственного капитала	0,148	0,008	-0,14	-94,6
Оборачиваемость запасов, дни	70	64	-6	-8,6
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни	51	39	-12	23,5
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни	64	48	-16	-25

Согласно данным таблицы, ликвидность предприятия практически соответствует нормативным для российских предприятий показателям, рентабельность продаж, активов и собственного капитала также достаточная, однако следует заметить, что все показатели имеют отрицательную динамику за последний год. Что касается оборачиваемости, то ее снижение идет на пользу деловой активности компании, однако следует обратить внимание, что кредиторская задолженность имеет срок оборачиваемости выше дебиторской.

В условиях жесткой конкурентной среды ОАО «Северсталь-метиз» в 2011 году определило новые подходы, которые, прежде всего, связаны с увеличением в продуктовом портфеле доли продуктов с высокой добавленной стоимостью; с расширением сервисного пакета, в том числе за счет оказания технической поддержки клиентам. Компания сознательно сокращает продажи низкорентабельной продукции, фокусируется на развитии «домашних» рынков. Акцент сделан на расширении присутствия в определенных продуктовых сегментах, наиболее интересных для общества. Так, одним из ключевых проектов  инвестиционной программы прошлого года стал проект по развитию бизнеса в системах ограждений. Среди других важных инвестиционных проектов  - реализация масштабного проекта «Север-Юг» на волгоградском предприятии, предполагающего создание высокоэффективного производства за счет перемещения сталепроволочных цехов из северной части в южную с одновременным техническим перевооружением, вводом в эксплуатацию новых инфраструктурных и социально-бытовых объектов,  упрощением логистики. В 2010 году завершен первый этап проекта.

Развитие сервисного направления связано с развитием продаж стальной проволочной фибры, сопровождаемых полной технической поддержкой потребителей, а также с  расширением сервисной дистрибуторской сети «Течи Рус» - открыт филиал компании в Волгограде. «Течи Рус» реализует изделия из стальных канатов всех стандартных и специальных конструкций, производимых ОАО «Северсталь-метиз» и «Раделли», в диапазоне диаметров до 90 мм для грузоподъёмного оборудования, судостроения, производства лифтов, строительства и реконструкции, а также оказывает полный спектр услуг по подготовке канатов к установке.

В течение 2011 года продукция ОАО «Северсталь-метиз» была представлена на крупнейших отраслевых и специализированных выставках.

Для компании очень важной является рационализаторская и новаторская деятельность, особенно в свете программы повышения операционной эффективности, разработанной специально для раскрытия потенциала. Нестандартные решения авторов идей позволяют не только снизить затраты, но улучшить условия труда, повысить их безопасность. Всего за 2011 год рационализаторы компании представили к рассмотрению  около трехсот предложений, что в полтора раза больше, чем в 2009 году. Общий экономический эффект от ранее внедренных идей по итогам 2010 года составил свыше 35 млн. рублей. Кроме того, ОАО «Северсталь-метиз» в минувшем году получило три патента. Одним из самых значимых стал патент на полезную модель, которым защищена уникальная система профилей для создания шпунтового соединения, применяемая в строительстве олимпийских объектов.

Реализация в 2011 году социальной политики базировалась на следующих принципах:

-  соответствие социальной политики результатам деятельности предприятия;

-  добровольность   и   многообразие   форм   участия   работников   предприятия   в совершенствовании социальных отношений;

- оказание социальной помощи работникам предприятия, оказавшимся в трудной  жизненной ситуации;           

-  стимулирование активного участия людей в формировании собственного благополучия.
1.2. Анализ состава персонала предприятия

Состав персонала за 2010-2011 гг. ОАО «Северсталь-Метиз» приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Состав и динамика персонала предприятия ОАО «Северсталь-Метиз» за 2010-2011 гг.

Показатели	2010	2011	Изменение, абс.	Изменение, %
Среднесписочная численность персонала	4690	4777	+87	+1,9
Из них производственный персонал	4448	4522	+74	+1,7
Непроизводственный персонал	242	255	+13	+5,4
Принято на работу	897	887	-10	-1,1
Уволено с работы	744	805	+61	+8,2
Из них по собственному желанию	594	601	+7	+1,2
Численность на конец года	4903	4985	+82	+1,7
Коэффициент текучести кадров	0,16	0,17	+0,01	+6,3

Здесь необходимо указать какой тип организационной структуры у предприятия и отобразить схематично.

Среднесписочная численность предприятия за 2011 год (без внешних совместителей) составила 4 777 человека, в том числе промышленно-производственный персонал – 4 522 человек, непромышленный – 255 человека, по сравнению с прошлым годом среднесписочная численность увеличилась на 87 человек. В 2011 году принято 887 чел, выбыло 805 чел, из них по собственному желанию – 601 человек, по сравнению с прошлым годом было принято на 10 человек меньше, а уволено на 61 человек больше. Списочная численность рабочих и служащих на конец 2011 года составила 4 985 человека против 4 903 чел на конец 2010 года. Текучесть кадров высокая, более 15%, за последний год выросла.

Структура персонала предприятия представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Структура персонала ОАО «Северсталь-Метиз» на конец 2011 года

За 2011 год начислено всему персоналу заработной платы 1 139 949,0 тыс. руб., (2010 год – 861 198,8 тыс. руб.), выплат социального характера произведено на сумму 12 090,0 тыс. руб. (2010год – 12 260,5 тыс. руб.), из них промышленно-производственному персоналу 11878,1тыс. руб., непромышленному персоналу 211,9тыс. руб. Среднемесячная зарплата 1 работающего в 2011году составила 19 840 руб. (2010 год – 15 248 руб.), и на конец отчетного года достигла уровня 19 689 руб. (декабрь 2010 года – 16 379 руб.)

2. Технологии управления персоналом на предприятии
2.1. Технологии отбора, подбора и адаптации кадров

1. Технология планирования потребности в персонале.

В исследуемой организации определение потребности в персонале на будущий период и планирование потребности в персонале проводится по двум направлениям:

А) В случае, если на предприятии не планируется изменение объемов производства (рост или снижение), планирование потребности в трудовых ресурсах на будущий год проводится в соответствии с показателями предыдущего года с учетом экономических изменений в деятельности фирмы.

Тогда технология планирования количественной потребности персонала в ОАО «Северсталь-Метиз» выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников или сокращения имеющихся трудовых кадров. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров. Если директор принимает решение о сокращении персонала, то проводится планирование мероприятий по снижению численности персонала и его возможных экономических последствиях.
Б) В случае, если на предприятии планируются различные изменения объемов производства, вызванные финансовым состоянием, технологическими или инновационными изменениями, то планирование привлечения дополнительных трудовых ресурсов производится с учетом нормирования труда для данной отрасли и спецификой изменений.

Тогда процесс планирования количественной потребности персонала в ОАО «Северсталь-Метиз» производится специальной расчетной группой в рамках расчета проектируемого мероприятия.

Таким образом, технологию планирования потребности в персонале, существующую на предприятии, можно назвать удовлетворительной и соответствующей стратегическим и оперативным задачам предприятия.

2. Технология набора персонала.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При наборе персонала в ОАО «Северсталь-Метиз» используются следующие критерии отбора:

• 
  высокая квалификация;
  
• 
  личные качества;
  
• 
  образование;
  
• 
  профессиональные навыки;
  
• 
  опыт предыдущей работы;
  
• 
  совместимость с окружающими (личные качества).
  

Источники набора кадров в ОАО «Северсталь-Метиз» представлены на рисунке 2.1.

(диаграммы неправильны по оформлению, сказала обратиться к методичке).

Рисунок 2.1. Структура источников набора кадров в ОАО «Северсталь-Метиз» за 2011 год

Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство ОАО «Северсталь-Метиз» практически не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам ООО «Контакт», ООО «Аккорд», а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. Причем набор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной промышленной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система набора персонала.

3. Технология подбора персонала.

Процесс подбора персонала в ОАО «Северсталь-Метиз» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

• 
  уточнить биографические данные;
  
• 
  выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;
  
• 
  нарисовать краткий психологический портрет;
  
• 
  прояснить ожидания кандидата от нового места работы.
  

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Следующий этап планирования кадров – адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение. В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Таким образом, средний срок адаптации молодых специалистов и руководителей в организации составляет 3 месяца, средний срок адаптации рабочих производства – до 1,5 месяцев. Это означает, что система адаптации в коллективе построена систематизировано, дает положительные результаты при приеме на работу сотрудников и не требует радикальных изменений.

2.2. Технологии развития персонала

1. Технология аттестации кадров

На исследуемом предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

Аттестация рабочих производства производится по следующим направлениям: закрепление производственных навыков, техника безопасности и охрана труда на производстве, трудовые права и обязанности сотрудников, основы организации труда, экология и гигиена труда, основы пожарной безопасности.

Аттестация служащих проводится по следующим основным направлениям: закрепление трудовых навыков (для руководителей – тестирование на стиль руководства и способности к руководству), трудовые права и обязанности сотрудников, основы организации труда, экология и гигиена труда, основы пожарной безопасности.

Таким образом, система аттестации персонала на исследуемом предприятии эффективна, постоянно обновляется, не нуждается в радикальных изменениях.
2. Технологии ротации кадров.

В ОАО «Северсталь-Метиз» присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы.

3. Технологии профессионального обучения.

Образовательный уровень персонала представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Образовательный уровень персонала ОАО «Северсталь-Метиз» в 2010-2011 году (сравнения за три последних года).

Показатели, чел.	2010	2011	Изменение
1. Общая численность рабочих, всего	3226	3320	+94
в том числе:
с неполным средним образованием	69	54	-15
с общим средним образованием	532	534	+2
с начальным профессиональным образованием	745	802	+57
со средним профессиональным образованием	840	906	+66
с общим высшим образованием (бакалавр)	760	740	-20
со специальным высшим образованием (специалист)	280	284	+4
2. Общая численность руководителей и административных работников	1677	1665	-12
В том числе:
с неполным средним образованием
с общим средним образованием	30	45	+15
с начальным профессиональным образованием	152	149	-3
со средним профессиональным образованием	156	152	-4
с общим высшим образованием (бакалавр)	680	689	+9
со специальным высшим образованием (специалист)	655	624	-31
с ученой степенью	4	6	+2

Как можно заметить из таблицы среди рабочих организации основная масса сотрудников обладает средним общим образованием и средним либо начальным или средним профессиональным образованием. Среди руководителей основной процент имеет высшее образование – общее или специальное, некоторые имеют ученые степени кандидата наук (высший руководящий состав). Таким образом, качественный состав персонала можно считать удовлетворительным.

На предприятии осуществляется система обучения и профессиональной подготовки кадров. Финансирование обучения производится как предприятием, так и с помощью собственных средств работников. Динамика системы обучения и переквалификации сотрудников приведена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Динамика обучения сотрудников ОАО «Северсталь-Метиз» в 2010-2011 году

Динамика обучающихся специалистов и сотрудников положительная в исследуемой организации. Обучение персонала по программам повышения квалификации проводится учебным центром ОАО «Северсталь-Метиз», обучающие тренинги проводятся сторонними обучающими организациями на договорных условиях для руководящих кадров предприятия.

4. Технологии планирования кадрового резерва.

В настоящий момент планирование кадрового резерва в ОАО «Северсталь-Метиз» не проводится.

5. Технологии поддержания корпоративного микроклимата и методы борьбы со стрессами.

Для исследования микроклимата и стрессовой ситуации в ОАО «Северсталь-Метиз» было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 450 респондентов от 25 до 50 лет, из них 90 мужчин и 360 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон¹, которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 2.2)

Таблица 2.2 - Причины срывов и стрессов в ОАО «Северсталь-Метиз» (опрос 2012 года)

Характеристики рабочего места	Доля работников, назвавших это причиной срыва
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом	2,0
Конфликты между работниками – обычное явление	10,2
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля	4,1
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны	4,1
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом	10,2
Руководство не поддерживает работников	12,2
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего	6,1
Льготы работников сведены к минимуму	6,1
Организация серьезно поражена бюрократизмом	24,5
Работники не получают должного признания и вознаграждения	20,4

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В ОАО «Северсталь-Метиз» не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.

6. Технологии планирования карьеры.

В настоящее время в исследуемой организации не проводится политика планирования карьеры сотрудников.

Таким образом, система планирования кадров в ОАО «Северсталь-Метиз» требует совершенствования по следующим направлениям:

- набор и отбор сотрудников;

- ротация кадров;

- микроклимат и борьба со стрессами;

- управление кадровым резервом;

- планирование карьеры сотрудников.

Заключение

Объектом преддипломной практики является предприятие ОАО «Северсталь-Метиз», расположенное в г. Волгоград.

Основными видами деятельности предприятия является изготовление металлических изделий, экспортируемых за рубеж, в страны СНГ и реализуемых на территории России.

На предприятии в настоящий момент работает около 5 тысяч сотрудников, приблизительно 30% из которых – ИТР и административный персонал.

Система технологий управления персоналом в ОАО «Северсталь-Метиз» характеризуется следующими аспектами.

Наиболее развитым направлением кадровой политики на исследуемом предприятии является достаточно организованная система планирования численности персонала и нормирование труда, которая удовлетворяет всем потребностям современной промышленной гибко развивающейся организации. При этом система набора и подбора кадров достаточно негибкая, состоит только в преимущественно «уличном» наборе кадров, дальнейшем изучении резюме кандидатов на вакантные должности и проведении собеседования, план которого одинаков для всех набирающихся сотрудников независимо от квалификации, вакантной должности и других параметров. Эта система требует дальнейшей доработки.

Адаптация персонала на предприятии заключается в четко продуманной и давно разработанной системе наставничества, которая стабильно дает положительный результат.

Система периодической аттестации персонала и профессиональное обучение кадров также является сильной стороной планирования кадров ОАО «Северсталь-Метиз». На периодическое обучение персонала выделяются средства организации, поощряется обучение в высших и средних специальных учебных заведениях, проводится квалификационное обучение в специальном учебном центре, тренинги, семинары и деловые игры для руководящего состава и служащих проводятся, как правило, контрактными специалистами-коучерами в учебных группах.

Ротация кадров в системе кадрового планирования ОАО «Северсталь-Метиз» не является развитой, проводится только по вертикальным направлениям – замещение пробных руководящих должностей, бессистемно, без конкретного исследования результатов перемещения.

Наиболее слабыми сторонами системы кадрового планирования исследуемой организации являются планирование карьеры, микроклимат в коллективе и управление кадровым резервом.

Список литературы

1. 
   Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2009. – 496 с.
   
2. 
   Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46.
   
3. 
   Вячков, И.В. Основы технологии группового тренинга / И.В. Вячков. - М. : 2010 г. - 13 с.
   
4. 
   Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2010.- № 12. - С. 87-92.
   
5. 
   Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 49-52.
   
6. 
   Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала – залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.
   
7. 
   Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учеб. / Т.И. Леженкина. – М.: Маркет ДС, 2010. – 232 с.
   
8. 
   Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 44-47.
   
9. 
   Радченко О.Л. Влияние организационной культуры на социальную систему предприятия // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика, № 1. 2008. С. 63-70.
   
10. 
    Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
    
11. 
    Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 556 с.
    
12. 
    Тугускина Г.Н. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 73-77.
    
13. 
    Тугускина Г.Н. Методика оценки. человеческого капитала предприятий // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-46.
    
14. 
    Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом, № 4. 2012. С. 48-50.
    
15. 
    Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс. – М.: Высшая школа, 2008. – 400 с.