Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации. Анализ сильных и слабых сторон организации

Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации.
Анализ сильных и слабых сторон организации.
Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования.
Базовые стратегии и их характер-ка.
Внешние факторы стратег менеджм-та.
Внутренние факторы, развитие страт.
Деловая стратегия.
Значение стратегических целей. Виды и классификация стратегич целей.
Использование методов ситуационного анализа в стратегиче менеджменте.
Корпоративн стратегия.Содерж назн.
Место инноваций и производственной стратегии в стратегичес менеджменте.
Методологические основы системы страт. менеджмента. Системный подход в стратегическом менеджменте.
Мотивация трудовой активности и ее место в стратегии организации.
Опыт ведущих компаний России по испол-ию системы стратегич. Мен-та.
Ориентация орг-ции на потребителя как основной стратегический принцип.
Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента.
Основные задачи страт менеджмента.
Основные понятия системы стратегического менеджмента.
Основные принципы стратегических изменений в организации.
Основн типы конкретных стратегий.
Основные уровни стратегических изменений в организации.
Основные факторы конкурентоспособности орг-ции.
Основные факторы, определяющие эффективность стратег менеджмента.
Основы выполнения стратегии.
Особенности принятия страт решений.
Отличительные признаки и принципы стратегического менеджмента.
Подходы по созданию конкурентных преимуществ. Оборонительные и наступательные стратегии.
Портфельная стратегия. Методы формирования синергетических и диверсификационных портфелей.
Принципы формирования стратегии. Основн задачи системы страт. Мен-та.
Приоритетные задачи менеджера в условиях осуществляемых изменений в орган-ции.
Приоритеты маркетинга в условиях застойного рынка.
Приоритеты маркетинга на рынке в период замедления его роста.
Разработка в ССМ видения и миссии организации.
Разработка корпоративной стратегии.
Разработка стратегических целей.
Роль и задачи менеджера в систем стратегического менеджмента.
Связь стратегического планирования с другими формами планирования.
Система планов организации.
Современные модели и стратегии развития организации.
Сопоставление понятий «стратег. менедж-нт» и «стратег планирование».
Стимулирование творческой активности персонала в стратегии развития организации.
Стратегии на международн рынках. Многонацион и глобальные стратегии.
Стратегические изменения и стадии жизненного цикла организации.
Стратегический менеджмент и изменения структуры предприятия.
Стратегич менеджмент и росс рынок.
Стратегическ план. Назн и сущность.
Стратегия внешнеэкономической деятельности организации.
Стратегия и технологич политика организации.
Стратегия обеспечения качества продукции фирмы на зарубеж рынках. Основные стандарты качества.
Стратегия орг-ции в области инноваци.
Структура системы страт менеджм-та.
Структура страт потенциала орг-ции.
Сущность и содержание корпоративной стратегии.
Сущность и содержание системы страт. менед-та (цели, задачи, функции).
Сущность стратегии инновационно-технологического развития орг-ции.
Установление стратегических целей и направления развития фирмы.
Факторы и этапы выбора стратегии.
Функции маркетинга в страт мен-те.
Функциональная и операцион страт.
Характер маркетинговой деятельности в стратегическом менеджменте.
Характер принципиальных изменений в организации.
Характер стратегий, ориентированных на завоевание и удержание конкретных преимуществ организации.
Характеристика инвестиционной стратегии.
Характеристика процесса формирования стратегии.

4.Базовые стратегии и их характеристика. Базовая стратегия - модель стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной стратегич. хоз. зону (СХЗ) в той или иной рын. ситуации.=Все многообразие стратегий, которые коммерч и некоммерч орг-ции демонстрируют в реальной жизни, явл различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутрен и внешн среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определен варианта. Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство орг-ций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии огранич роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деят-ти орг-ции приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию. Комбинированная стратегия. любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комб стратегии придерживаются крупные орг-ции, которые активно функционируют в неск отраслях. Н-р, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. ==Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: проверку стратегии на соответствие целям орг-ции; сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей; установление сроков решения задач (по этапам); определение потребностей в ресурсах.

41.Стимулирование творческой активности персонала в стратегии развития организации.

Развитие персонала - повышение квали-фикации специалистов в области их проф деят-ти, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом. развитие персонала - направление социаль программ предприятия, которые прово-дятся в рамках бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержания профессио-нальных и квалифицирован сотрудников. Бизнес-стратегия определяет ры-ночные и финан приоритеты, а также направление развития предприятия. В условиях рынка становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентны-ми преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. В связи с этим, стратегия развития персо-нала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человече-ский капитал.

Страт подход к развитию персонала предприятия –обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредст-вом наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу. Стратегия развития персонала – это обобщающая модель действий, направ-ленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффек-тивности его работы, который необходим предприятию для достижения постав-ленных бизнес-целей.

Стратег аспект развития персонала определяет место стратегии раз-вития в системе управления персоналом предприятия и подразумевает :− управление персоналом, направленное на повышение адаптационных спо-собностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

− процессуальные функции, включающие определение кадровых потребно-стей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;

− профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслу-живание и организация управления развитием персонала.

49.Стратегия обеспечения качества продукции фирмы на зарубежных рынках. Основные стандарты качества.

=Основа для приведения систем обеспечения качества в различных странах к единым требованиям международных стандартов при условии выполнения основополагающих постулатов функционирования систем обеспечения качества продукции: - цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества продукции должны находиться в центре экон политики фирмы; - достижение требуемого качества продукции с минимальными издержками; - основным критерием достижения целей в области качества продукции является удовлетворение потребностей потребителей; - использование системного подхода при обеспечении управления качеством продукции; - непрерывное и систематическое обучение рабочих и служащих; - воспитание у каждого изготовителя продукции уважительного отношения к потребителю; - постоянная, добросовестная и творческая работа всех работников по повышению, обеспечению и улучшению качества продукции. =Два вида межд стандартов в области качества: стандарты на продукцию (спецификация продукции, спецификация производств, показатели качества, средства и методы контроля и т.д.) и стандарты обеспечения качества, связанные с поставщиком. Международные стандарты семейства ИСО 9000 устанавливают основные требования к созданию общих программ управления качеством (обеспечения качества) в промышленности и сфере обслуживания.

55.Сущность стратегии инновационно-технологич развития организации. до настоящего времени не разработаны подходы, технология, методика инновационного развития организации. продолжающее недостаточное вовлечение иннов-ных разработок в хоз оборот усиливает технологическое отставание промышленности, замедляет продвижение прогрессивной наукоемкой продукции, сдерживает эконом рост и рост конкурентоспособности производства и, как следствие, не обеспечивает эффективных путей для стратегического развития организаций.
единство целей и задач между инновационными и стратегическими процессами. Исследование современных тенденций перспективного развития хоз деят-ти, с одной стороны, и источников эконом роста, с другой, свид о существенном усилении роли инноваций в стратегическом управлении предприятием. в соврем условиях стратег положение организаций на рынке во многом определяется их способностью к инновац активности, осуществлению перспективных научно-исследовательских разработок и реализации эффективных инновационных программ. Но, до настоящего времени методы интеграции стратег развития и инноваций до сих пор остаются 'недостаточно изученными. Исследование интеграционных процессов делает возможным выдвинуть предположение о возможности сближения и взаимопроникновения стратегического и инновационного развития. Актуальность их единства обуславливается необходимостью формирования эффективной методологической базы, обеспечивающей вхождение инновационных разработок в стратег, корпоративные интересы организаций. «Крупнейшими» или «базовыми» нововведениями выступают те нововведения, которые ведут к возникновению новых отраслей промышленности или к коренному улучшению методов производства в уже существующих отраслях. В вопросе технических изобретений необходимо различать момент их появления и момент приложения их на практике» Рассматривая использование открытий и изобретений в тесной связи с развитием производственных отношений и системой хозяйствования, объективную необходимость двух условий для технических изменений: наличие научно-технических открытий и изобретений и наличие хоз возможностей для применения их на практике. Инновация - это сов-ть технических, произв и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. инновация - это такой общественный Стратегия инновационного развития - совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными пять типичных изменений: 1. Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа). 2. Внедрение продукции с новыми свойствами. 3. Использование нового сырья. 4. Изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения.
5. Появление новых рынков сбыта. научно-техническое развитие имеет дискретный характер и зависит от появления отдельных групп нововведений во времени в повышательной В нашей стране развитие науки о нововведениях происходило в основном в рамках концепции НТП. Выделение нововведений в самостоятел предмет изучения началось у нас с исследований социальных последствий автоматизации производства..
Предполагается, что новшество (открытие или изобретение) — это единичный акт, а нововведение есть процесс.
. С точки зрения амер исслед Питера Ф. Друкера, систематическая инновация - мониторинг семи источников новаторских возможностей. Первые четыре источника лежат в пределах предприятия, поэтому они доступны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. это симптомы, но также и высоко надежные индикаторы изменений, уже случившихся или которые могут быть проведены при самых незначительных затратах сил. Вторая совокупность источников, изменения за пределами предприятия или отрасли, то есть в соци, политич, интеллектуальной среде. Продукты инновационной деятельности: - инновационные проекты, определяющие технологию и результаты освоения конкретных инноваций; - освоенные в различных сферах жизни и деятельности человека процессы, обеспечивающие соц-экономич и экологич эффекты от их реализации; - новые или значительно улучшенные продукты (товары, услуги). Учет всех особенностей инновац процесса и условий внутренней и внешней среды, может обеспечить эффективность процесса освоения и распространения нововведения.

20.Основные типы конкурентных стратегий.

Стратегия конкуренции -набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы: 1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства). 2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации). 3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши). Осн.виды конк-ой стратегии и методы их реализ-ции 2 гр.: 1)стр-я укрепления и достиж.конк. преимущ-в 2) стр-я защиты достиг.преимущ-в.=В теории конк борьбы показано, что все конк-е преим-ва можно измерить 2-мя пок-ми: рыночной силой фирмы и произв-ю фирмы. Рын.сила фирмы хар-ет ее внеш преимущ-во и изм-ся как max цена продаж тов.фирмы, кот.принимает рвнок по срав-ю с ее осн.конк-ми. Производит-ть фирмы хар-ет внутр.полож.фирмы и опред-ся ее превосходством в отн-ии издержек пр-ва, позвол-ей добится меньшей с/ти, чем у конк-ов. Выбираемые баз.стр-ии будут опред-ся тем, на какое из преим-в может опираться фирма. В зав-ти от соотн-я этих факторов возможны след баз.стратегии: 1."лидера" – фирма-лидер занимает доминир.позицию на рынке. В зав-ти от рын.ситуации лидер может прин след стр-ии: а)расш первич.спроса б)отрыв от преслед.фирм (оборон-я стр-я) в)стр-я демаркетинга 2."бросающего вызов" – цель занять место лидера, прим.атака по слабым позициям 3."следования за лидером" или олигополия, когда фирмы пытаются сохр-ть мирное сосущ-е путем осозн.раздела сфер влияния и достиж согл-я по ценам 4."специалиста эта стр-я использ-я фирмами, кот.не могут претендовать на заметную роль на рынке и закл.в выборе своей ниши, не занятой др.фирмами.

60.Характер маркетинговой деятельности в стратегическом менеджменте.

Для целого ряда орг-ций маркетинг явл-ся ключевой ф-цией обеспечивающей её успешное функционирование. Развитие маркетинга способствовало изменению философии мен-та, переходу к стратегическому упр-ю. Важнейшей задачей страт-го упр-я явл-ся установление и поддержание динамического взаимодействия орг-ции с окружающей её средой, призванная обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта ф-мы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной ф-ции страт-го планирования.Страт маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам. Роль стр маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экон возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.Процесс страт маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом..

47.Стратегия внешнеэкономической деятельности организации.Внешнеэкон деят-ть фирмы - это одна из сфер ее хоз деят-и, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерч, фина или сочетания видов предпринимательства.

Внешнеэкон деят-ть включает основ направления: выход на внешний рынок; экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финан и кредитные операции;

создание и участие в деятельности совместных предприятий;

междунар маркетинг;мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей. Стратегия внешн деят-и подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. различные способы достижения сформулированной страт цели и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы.Для более крупных фирм:

Перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.Осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны.Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками. Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.

Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учета при выборе стратегии. Они след: Национальная внешнеэкономическая политика.Межд эконом отношения и тенденции в мировых экономических связях. совокупность мероприятий, проводимых государством в сфере внешнеэкономических отношений страны с миром с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг и капитала, воздействия на платежный баланс страны, валютные курсы и конкурентоспособность национал производства. Включает внешнеторговую, валютную, налоговую политику, контроль за экспортом и импортом.

1.Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации. Под "конкурентоспособностью" (КС) организации далее будем понимать ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Важнейшим понятием является "конкурентный потенциал" (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами: Анализ конкуренции можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером
следующая страница>