Что такое команда?

• 
  Команда – это группа людей, которые обладают высокой степенью взаимозависимости при выполнении задач, и, в зависимости от сложившейся ситуации, выигрывают или проигрывают вместе.
  
• 
  Команда – это взаимодействие группы людей, стремящихся объединить свои усилия для того, чтобы достичь общей цели и взаимозависящих друг от друга в отношении информации, ресурсов и навыков.
  
• 
  Команда – это наивысшая ступень развития взаимоотношений совместно работающих сотрудников.
  
• 
  Команда – это грамотно организованный коллектив сотрудников компании, в котором помимо хороших личных отношений между участниками команды, еще поддерживаются четкие рабочие отношения. Каждый участник команды отвечает за свой участок работы и искренне считает, что от того, как он выполнит свою работу, будет зависеть общий результат.
  

Основные отличия команды от группы

Команда	Группа
Сотрудники осознают свою взаимозависимость и понимают, что личных и командных целей легче достигать при взаимной поддержке. Время не тратится на «войны за сферы влияния» или на то, чтобы достичь личной выгоды за чей-то счет	Сотрудники считают, что их собрали вместе только ради каких-то административных целей. Люди работают сами по себе, при этом иногда стремятся к противоположным целям
Сотрудники чувствуют себя хозяевами своей работы и своего отдела, потому что преданы целям, которые сами помогали устанавливать	Сотрудники склонны замыкаться на самих себе, потому что не принимали участия в планировании целей отдела. Они относятся к своей работе просто как наемные работники
Сотрудники вносят свой вклад в успех организации, используя свои уникальные таланты и знания ради достижения целей компании	Сотрудникам говорят, что делать, а не спрашивают, каков, по их мнению, лучший подход. Их предложения не находят поддержки
Сотрудники работают в атмосфере доверия, и их поощряют открыто выражать свои идеи, мнения, возражения и чувства. Вопросы приветствуются	Сотрудники не верят в добрые намерения коллег, потому что не понимают, чем занимаются другие. Выражение личного мнения или несогласия считается неконструктивным
Сотрудники общаются открыто и честно. Они стремятся понять точку зрения друг друга	Сотрудники настолько осторожны в своих высказываниях, что реальное понимание невозможно. Возникают игры и ловушки коммуникации
Сотрудников поощряют развивать свои навыки и применять их на работе. Они получают поддержку команды	Сотрудники могут быть хорошо обучены, но руководитель или другие участники группы ограничивают их способность применять новые знания на практике
Сотрудники считают конфликт нормальным аспектом человеческого взаимодействия и воспринимают конфликтные ситуации как возможность для новых идей и творчества. Они стремятся быстро и конструктивно выявлять и разрешать конфликты	Сотрудники оказываются в конфликтных ситуациях, но не знают, как из них выходить. Они не отличают конфликт от конфронтации. Руководитель или «лидер команды» не вмешивается до тех пор, пока не будет нанесен серьезный ущерб
Сотрудники принимают участие в обсуждении важных для команды решений, но понимают, что, если команда не может принять окончательное решение или если возникают чрезвычайные обстоятельства, это сделает лидер. Цель — позитивные результаты, а не подчинение	Сотрудники могут участвовать или не участвовать в принятии важных для команды решений. Подчинение часто оказывается важнее позитивных результатов

Тренинг «Командное взаимодействие»
«Cинергизм»
Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос» — совместная работа. Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями:
Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10

Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже — 2)

Характеристики, присущие командам с положительным синергизмом:

• 
  У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта
  
• 
  Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи
  
• 
  К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние
  
• 
  Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию
  
• 
  Поощряются различные мнения и свободный обмен ими
  
• 
  Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания
  
• 
  Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта
  
• 
  Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста
  

Критерии команды

• 
  Члены команды обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе
  
• 
  Команда существует достаточно долго и имеет постоянный состав
  
• 
  Команда привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу
  
• 
  Отношения членов команды и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу
  
• 
  Ценности и цели команды удовлетворяют требованиям интеграции. Члены команды помогают формировать эти ценности
  
• 
  Члены команды выполняя взаимосвязанные функции, пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности
  
• 
  Члены команды высоко мотивированы общими ценностями
  
• 
  Любое взаимодействие и принятие решений происходят в благоприятной атмосфере
  
• 
  Руководитель каждой команды придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции
  
• 
  Команда стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал
  
• 
  Руководитель и члены команды уверены, что каждый может достичь «невозможного»
  
• 
  При необходимости члены команды оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей
  
• 
  Команда знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей
  
• 
  Команда эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы
  
• 
  Каждый член команды интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме
  
• 
  Члены команды способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы
  

Преимущества команд

• 
  Команды экономят средства
  
• 
  Команды повышают производительность
  
• 
  Команды облегчают коммуникацию
  
• 
  Команды делают то, что не могут сделать обычные рабочие группы
  
• 
  Команды эффективнее используют ресурсы
  
• 
  Команды принимают более удачные решения
  
• 
  Команды повышают качество продуктов и услуг
  
• 
  Команды совершенствуют бизнес-процессы
  
• 
  Команды объединяют людей, обладающих разными знаниями
  

«Подводные камни» работы в командах

• 
  Деиндивидуализация — утрата самосознания и страх оценки
  
• 
  Медлительность – большие временные затраты на выработку общего видения решения проблемы
  
• 
  Командный фаворитизм — благоприятствование членам соб­ственной группы в противовес членам другой
  
• 
  Единообразие - следование жестким групповым стандартам и ограничение творчества
  
• 
  Групповое мышление - стремление к единогласному мнению вопреки необходимости оценить варианты, рассмотреть их взвешенно и реалистически
  
• 
  Командное неприятие - обострение враждебности по отношению к сходным группам
  
• 
  Замкнутость на себе – фокусирование только на том, что важно для своей группы
  
• 
  Сдвиг риска, поляризация суждений – решения являются более рискованными, либо более осмотрительными, чем решения отдельных людей
  
• 
  Социальная леность — использование меньших уси­лий в том случае, когда люди объединяются ради общей цели, нежели в случае индивидуальной ответственности
  

Типы профессиональных команд и их эффективность
По уровню сплоченности

Тип профессиональной команды	Характерные особенности	Уровень продуктивности
Небольшие сплоченные команды, где велика зависимость друг от друга (пожарные, врачи скорой помощи, спасатели, космонавты)	Глубокое доверие друг к другу, взаимовыручка Дружба важнее карьеры Кто лучший, часто решает жребий или начальство «Продавать» себя запрещено Полный запрет на конкуренцию	Высокий уровень продуктивности. Конкуренции нет
Небольшие семейные фирмы, состоящие из друзей и родственников	Невозможно отказать в помощи Идея полного приятия Нет необходимости себя продавать Нетребовательность У каждого своя роль, конкуренция воспринимается как «ненормальное» поведение	Низкий уровень продуктивности. Конкуренции нет
Профессиональные команды с индивидуальным характером труда (музыкальные группы, команды ученых, команды топ-менеджеров)	Помощь и поддержка - обязательное требование Конкурируют талантом и самоотдачей Запрет на подлые приемы	Высокий уровень продуктивности. Высокий уровень конкуренции
Формализованные иерархические большие структуры	Возможность отказа в помощи Слабая ориентация на результат и рынок Централизация Политизированность Отношения с клиентами важнее, чем отношения с коллегами Использование «подлых» приемов, на которые нет запрета	Низкий уровень продуктивности. Высокий уровень конкуренции

Типы профессиональных команд и их эффективность
По стилю управления

Тип профессиональной команды	Характерные особенности	Уровень эффективности
Команды, управляемые менеджером	В командах, управляемых менеджером, ме­неджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы	Эффективны для решения простых задач, когда определена главная цель
Самоуправляемые команды	В самоуправляемой коман­де менеджер или руководитель определяет глав­ную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели	Повышают произ­водительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень сотрудников, а также вносят свой вклад в снижение числа прогулов и текучести кадров
Целенаправленные команды	Целенаправленные команды сами определяют свои задачи и методы их достиже­ния. Они предлагают максимальный потенци­ал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и из­менений	Усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и из­менений, однако требуют много времени, обладают большим потенциалом для создания конф­ликтов

Типы профессиональных команд и их эффективность
По времени существования

Тип профессиональной команды	Характерные особенности	Уровень эффективности
Временные команды	Формируются на отдельном специфическом участке в составе общего объема работы либо занимаются специфи­ческими фазами того или иного трудового процесса	Наиболее эффективны, когда работу необходимо апробировать на небольшом участке, не перестраивая одномоментно весь трудовой процесс
Проектные команды	Создаются на срок разработки проектного направления и его реализации. Члены проектных команд набираются из состава тех функциональных подразделений, где они постоянно работают	Наиболее эффективны в момент, когда перед компанией возникают новые или нетипичные задачи
Постоянные команды	Формально закрепленное, стабильное объедине­ние людей для совместного решения сложной целостной задачи, направленной вовне	Если процесс взаимодействия выстроен грамотно, то уровень эффективности очень высокий

Создание команды
Перед тем, как создавать команду необходимо выяснить есть ли у компании потребность работать в команде. Для этого нужно сконцентрировать внимание на трех ключевых аспектах создания команды: на ее задаче, людях и взаимоотношениях

Этап	Вопросы, которые необходимо себе задать
Анализ задачи	Существует ли совместная задача? Какого вида взаимодействия внутри группы или вне ее требует поставленная задача? Какой уровень профессиональных навыков требуется? Спущена ли задача сверху (компанией) или выбрана самостоя­тельно? Сколько человек необходимо для выполнения данной задачи? Существует только одно правильное решение или имеется несколько возможностей?
Люди	Как часто и как долго члены группы работают вместе? Что объединяет членов группы, и какие между ними существуют различия? Как члены группы различаются в отно­шении профессиональной квалификации, иерархической ступеньки, неформального влияния? Какой уровень самостоятельности и инициативности у членов группы? Способны ли члены группы влиять на работу друг друга?
Взаимоотношения	Имеются ли дружеские контакты у членов группы между собой? Являются ли интересы членов команды полностью согласованными? Какими полномочиями может обладать команда для управления собственной работой? Существуют ли в группе четко установленные правила взаимодействия? Какие существуют пути передачи информации внутри группы? Ориентированы члены группы на долгосрочные отношения?

Создание команды
Команда вам не нужна, если:

• 
  Для дела лучше, когда решения принимает один человек
  
• 
  Решения предопределены заранее
  
• 
  Для успеха компании или отдела результат работы предполагаемой команды принципиально не очень важен
  
• 
  Важнее всего — время (решение нужно принять к завтрашнему дню)
  
• 
  Проект имеет второстепенное значение или низкий приоритет
  

Команды лучше всего создавать в случаях:

• 
  Когда нужно достичь кратковременных, приоритетных, требующих активных действий задач
  
• 
  Если вы хотите добиться лучших результатов за счет разнообразия вкладов участников
  
• 
  Проблема кросс-функциональна или разнонаправлена
  
• 
  Результат или решение важны для подразделения или компании в целом
  

Создание команды
Перед тем как преступить к формированию команды, необходимо ответить себе на ряд вопросов:
1. «Кто мы?» - идентификационные признаки команды

• 
  Что именно требуется от отдельных участников и команды в целом для вы­полнения данной работы?
  
• 
  Какой должна быть структура коман­ды?
  
• 
  Кто должен входить в команду?
  
• 
  По каким критериям осу­ществлять отбор потенциальных участников?
  
• 
  Как организовать взаимодействие команд?
  
• 
  Была ли оговорена и рассмотрена в коллективе роль каждого участника?
  
• 
  Самоопределены ли по­требности в отношении подготовки?
  
• 
  Необходимо ли привлече­ние сторонних консультантов, инструкторов, посредников, лиц, облегчающих реализацию проекта? Если да, кем и как должен быть организован процесс их найма?
  

2. «Почему мы здесь?» - ориентированность на миссию команды

• 
  В чем состоит миссия команды?
  
• 
  Все ли ее разделяют?
  
• 
  Понятна ли она?
  
• 
  Есть ли адекватная поддержка, мотивация, приверженность?
  
• 
  Признается ли факт скрытого, внутреннего сопротивления, вы­ставлен ли он на рассмотрение, урегулирована ли эта пробле­ма?
  
• 
  Какие альтернативы имеют те, кто не готов присоединиться к команде?
  

3. «Куда мы направляемся?» - формирование видения

• 
  Как видит ко­манда направление развития на последующие три-пять лет?
  
• 
  Есть ли перспектива у этого видения, обладает ли она определенной смелостью?
  
• 
  Что необходимо команде, чтобы представить соб­ственное будущее?
  
• 
  В чем заключаются потребности внутренних и внешних потребителей, как «вмонтировать» эти потребности в видение?
  
• 
  В чем состоят потребности участников команды?
  
• 
  Учте­ны ли все возможности?
  
• 
  Рассмотрены или нет идеи и предложе­ния каждого участника процесса?
  
• 
  Есть ли возможность точной настройки видения в соответствии со складывающимися обстоя­тельствами?
  
• 
  Как видение может обеспечить эффективную ком­муникацию с другими?
  

Создание команды
4. «Что нам необходимо делать?» - уточнение целей и задач

• 
  Что нуж­но, чтобы видение стало реальностью?
  
• 
  В чем состоят пять-шесть приоритетных целей и задач команды?
  
• 
  Измеримы ли эти цели и задачи? Можно ли их реализовать в течение одного года?
  
• 
  Реали­стичны ли они?
  
• 
  Есть ли такие труднодостижимые цели, которые команда, полагая собственные силы недостаточными для их реа­лизации, все равно очень хотела бы достичь?
  

5. «Какой избрать путь?» - принятие вызова

• 
  Какие препятствия, ба­рьеры, новые вызовы ждут команду на пути, ведущем к достиже­нию поставленной цели?
  
• 
  Все ли участники команды указывают на одни и те же проблемы?
  
• 
  Все ли участники команды готовы преодолевать эти трудности?
  
• 
  Провела ли команда анализ, клас­сификацию вызовов, осознала ли их, выделила ли приоритеты?
  
• 
  Является ли данная проблема частью более крупного системного кризиса, который также должен быть урегулирован?
  
• 
  Являются ли вызовы внутренними и/или внешними?
  

6. «Как мы будем это делать?» - идентификация стратегии

• 
  Каковы критерии успешной реализации видения, достижения целей, ре­шения задач?
  
• 
  Какие стратегии помогут команде преодолеть ба­рьеры и справиться с вызовами?
  
• 
  Установила ли команда стратегию для каждого барьера и вызова?
  
• 
  Разграничены ли стратегия и тактика?
  
• 
  Несет ли каждый участник команды ответственность за наблюдение и предоставление отчетности по мере выполнения в рамках конкретной стратегии?
  
• 
  Что будет делать команда, если стратегия не будет работать? Как команда сможет узнать об этом?
  

7. «Кто, что и когда будет делать?» - разработка плана действий

• 
  Что следует предпринять для реализации стратегии?
  
• 
  Кто должен это делать? Когда?
  
• 
  Что требует дополнительной корректировки, чтобы план заработал?
  
• 
  Какие для этого будут необходимы ресур­сы?
  
• 
  Какие потребуются коммуникации?
  
• 
  Готов ли каждый участ­ник команды со всей отдачей играть предназначающуюся ему роль?
  

1. 
   «Как обеспечить накопление опыта, процесс научения?» - обратная связь для самокоррекции
   
   • 
     Какими методами мы намерены вос­пользоваться, чтобы поощрить частную и командную обратную связь и процесс организационного обучения?
     
   • 
     Как измерить ус­пех или неудачу команды?
     
   • 
     Как реализовать контроль, мониторинг, отчетность, точную настройку?
     
   • 
     Что можно предпринять для того, чтобы передавать информацию об открытиях, сделанных командой, в целях стимулирования последующего организационного обучения?
     

Пятиступенчатая модель развития команды

1. 
   Ориентировочная стадия
   

Характеристика. В заново сформированной команде поначалу до­минирует более или менее сильная неуверенность. Участники стал­киваются со многими неизвестными аспектами. Их мучают вопросы и предположения: Как это получится? С кем мне придется работать? Как конкретно звучит наша задача? Какие правила игры действуют здесь? Члены команды ведут себя в отношении друг друга скорее подчерк­нуто вежливо. Их коммуникация состоит из множества ритуалов. Одним из таких ри­туалов является, например, вопрос: «Как у вас дела?», и в ответ на это, как правило, можно услышать: «Спасибо, хорошо». Люди демонст­рируют минимальную степень участия и подтверждают свое жела­ние установить контакты, не особенно углубляясь.
Человек. На первый взгляд, отдельные члены группы реагируют на эту непредсказуемую ситуацию совершенно по-разному. Неко­торые любопытны, полны надежд, открыты или предприимчивы. Другие же скорее скептичны, осторожны, недоверчивы, боятся или даже паникуют, пытаются быть начеку. Но если как следует при­смотреться, в поведении членов команды можно заметить довольно много сходного: все вначале занимают выжидательную позицию и, как правило, готовы приспосабливаться, выискивают знакомые или вызывающие доверие лица, дабы уменьшить чувство одиночества и обрести возможных союзников.
Группа. Единой группы пока не существует. Участники коман­ды еще не считают себя связанными друг с другом, и, как правило, имеется тенденция в направлении небольших группок или пар. Это придает людям большую уверенность. Многие с интересом ожидают какую-то новую информацию друг о друге. Но это должно произойти в защищенной, то есть заданной структуре.
Задача. Поставленная задача к этому моменту лишь в самых общих чертах известна членам команды — как тема проекта или общее намерение. С этим глобальным вариантом задачи отдель­ные члены группы связывают зачастую очень разные ожидания и опасения, поэтому настоятельно необходимо ее объяснить и кон­кретизировать.
Роль и задача руководства. На этой первой стадии у участников имеется ярко выраженная потребность в структуре. Им необходимы ориентиры и уверенность, чтобы оформиться в команду и развивать­ся в направлении взаимодоверия. А потому задачи руководства заключаются в следующем:

• 
  Предоставить объективную информацию
  
• 
  Обеспечить четкую структуру (рамочные условия, временную структуру, последовательность)
  
• 
  Разъяснить контекст и цель совместной задачи
  
• 
  Продемонстрировать профессиональную компетенцию
  

Возможные сбои:

• 
  Участники дистанцируются и мобилизуют свои защитные ме­ханизмы
  
• 
  Некоторые уже с самого начала сильно выделяются, чем отпу­гивают других
  
• 
  Наблюдается потребность защитить самого себя вместо того, чтобы пойти навстречу групповому процессу
  
• 
  Распространяется отношение пассивности и симбиотического ожидания по отношению к руководству
  

Пятиступенчатая модель развития команды

2. 
   Стадия позиционирования
   

Характеристика. Данная стадия характеризуется в первую очередь тем, что группа обретает внутреннюю структуру на неформальном уровне. Это означает, что устанавливаются связи участников друг с другом и каждый член команды находит свое место. Это может про­ходить относительно безболезненно, например, если участники уже знают друг друга или их роли, обусловленные выполняемой задачей и статусом, с самого начала ясны. Но также может иметься и повод к открытому или подспудному соперничеству и конфликтам. Типично для данной стадии, кроме того, и то, что заданные или оговоренные вначале правила проверяются на предмет их фактиче­ской стабильности и эффективности.
Человек. На этой стадии каждый формирует собственный личностный стиль внутри данной группы и пытается найти свою роль в обра­зующейся групповой структуре. Это происходит путем отмежевания себя от других. Каждый член команды должен на данной стадии при­слушаться к собственным потребностям в сближении или, наоборот, сохранении дистанции и суметь в общих чертах сформулировать их.
Группа. Группа характеризуется напряженным ожиданием и на­деждой на сотрудничество. В то же время она очень неустой­чива к потоку деструктивных установок и позиций. Сходства и различия между членами команды приобре­тают все большую значимость. Образуются неформальные группы, которые переросли стадию поверхностного знакомства и уже обрели определенную сплоченность. Роли, которые стремится взять на себя каждый участник индивидуально, принимаются, отвергаются или заново переписываются группой. Возникают неформальные лидеры. Руководство тоже вовлечено в эти столкновения и нередко становится мишенью открытых и тайных провокаций, с помощью которых члены команды хотят определить, сможет ли оно добиться соблюдения правил, каким образом оно станет это делать и насколько легко его вывести из себя. Кроме того, команде необходимо прове­рить, насколько велика на самом деле компетенция руководства в командном развитии.
Задача. Групповая динамика и позиционирование могут на дан­ной стадии значительно затруднять работу над задачами. Дело может дойти до конфликтов, если отдельные чле­ны команды будут преследовать иные цели и интересы в отношении совместной задачи, нежели руководство. Эффективность работы группы над задачей сильно снижена
Роль и задача руководства. На этой стадии руководителю важно сохранять спокой­ствие и показать группе, что он в курсе различных потребностей и интересов. Одна из основных задач руководства заключается в том, чтобы ясно и четко ставить вопрос о процессах, способных навредить совместной жизни в группе, создавать возможности для обсуждения их на совещаниях и, где необходимо, регулировать их посредством четких договоренностей. Необходимо также обеспечивать возмож­ности для дискуссий. В случае затяжного противостояния, а также несовместимых со­держательных или личностных противоречий следует дать разре­шение на пересмотр решений о совместной работе.
Возможные на данной стадии сбои. Существенная опасность для конструктивного и эффективного группового процесса состоит в том, что возникающие конфликты не обрабатываются и по ходу развития то и дело отбрасывают групповой процесс на прежние ру­бежи.

Пятиступенчатая модель развития команды

3. 
   Стадия доверительности
   

Характеристика. При удачном развитии событий к этому момен­ту в группе уменьшается боязнь конфликтов, а также разрабатыва­ются и используются на практике модели их разрешения. Личные проблемы и трудности в группе могут озвучиваться и принципиально выясняться. Как следствие, заметно усиливается внутренняя сплоченность команды, формируется групповая идентичность, имеющая порой тенденцию к отмежеванию от других. Это отмежевание выражается зачастую в специфических для группы ритуалах. На фоне развивающейся идентификации «МЫ» и «ДРУГИЕ» после этой стадии будет все труднее интегрировать в группу вновь прибывших членов.
Человек. Индивидуум нашел теперь свое место внутри социаль­ной структуры группы. Благодаря обратной связи или беседам с целью разбора конфликтов каждый участник теперь защищен на своей позиции и может отныне поддерживать возникшие связи. Критика собственной особы в большинстве случаев оказывается не такой страшной, как ожидалось. Члены команды обычно ощущают внутреннюю свободу и облегчение от того, что данная стадия про­шла успешно. Страх открыто говорить перед группой значительно снизился. Вполне воз­можны возникновения новых и иногда прочных дружеских отношений.
Группа. Чувство сплоченности находится в самом центре процесса. На сближение отваживаются и его допускают, потребности в дистанции, как правило, уважаются. Группа создала доверительную атмосферу, и на данной стадии все испытывают по этому поводу чувство удовлетворения. В некоторых группах доверие достигает такой глубины, что участники все чаще решаются заговорить о личных проблемах.
Задача. Содержание работы во внутрен­них приоритетах членов группы теперь рассматривается скорее как второстепенное. Забота о неформальной системе отношений вы­двигается отныне на первый план. Попытки руководства мотивировать сейчас членов команды на решение задачи, вероятно, не увенчаются успехом. Начинать про­екты или увеличивать темп работы на данной стадии нерациональ­но — разве только удастся организовать ее таким образом, чтобы она прямо или косвенно учитывала потребность членов команды в доверительности и совместном времяпрепровождении
Роль и задача руководства. На данной стадии у руководства появляется возможность все меньше и меньше вмешиваться в организацию процесса и вплотную заняться исполнением роли модератора. Для этого ему необходимо убедиться в профессиональной компетенции членов команды и постоянно на­поминать им о необходимости и в будущем обсуждать и проговари­вать возникающие конфликты.
Возможные на данной стадии сбои. Групповая идентичность определяется только на основании гипертрофированного «МЫ» и «ДРУГИЕ». Кто критикует «МЫ», автоматически идентифицируется с «ДРУГИМИ». Конфликты внутри группы считают­ся предательством и не подлежат обсуждению. Может про­являться негласное закрепление за участниками определенных ролей («рохля», «клоун», «интеллигент», «размазня», «копуша» и т. п.).