Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков
Бек Надежда Николаевна, к.э.н., доцент, ГУ-ВШЭ, Россия, Москва, beknad@mail.ru

Сарычев Александр Евгениевич, аспирант, ГУ-ВШЭ, Россия, Москва, asarychev@yandex.ru

Центр внимания исследователей в области стратегического менеджмента относительно источников конкурентного преимущества и успеха фирм, начатый с анализа внутрифирменных факторов¹, долгие годы смещался в сторону внешних отраслевых факторов. С появлением ресурсного подхода к стратегии (RBV) внутрифирменные ресурсы и способности стали признанным ключевым источником долговременного конкурентного преимущества. Широкое развертывание работ в области RBV в 1990-е годы с акцентом в комбинационные теории (то есть, подходу с позиции способностей) позволило выявить теоретические механизмы на более глубинных уровнях, чем традиционные исследования в этой области. Однако, многие теоретические вопросы остаются без ответа, особенно в условиях становления новой экономики и глобализации (Nanda, 1996; Foss, 1997, 1998; Hax and Wilde, 2001; Priem and Butler, 2001; Hoopes et al., 2003; Zott C. 2003). Значительной трансформации требуют методические и практические аспекты стратегического анализа. По мнению Н. Фосса², RBV представляет незаконченную революционную траекторию, поскольку сохраняется значительный потенциал для исследования глубинных источников конкурентного преимущества.

Стратегический анализ является одним из ключевых аналитических элементов стратегического управления, поскольку в значительной мере определяет стратегические возможности и выбор стратегий развития компании, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений. Таким образом, он способствует большей эффективности стратегических решений и действий, что напрямую отражается на конкурентоспособности компании. Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и макросреда косвенного воздействия), модели будущего и эволюция организации в прошлом, стратегическая позиция и потенциал в текущий момент, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы.

До 90-х годов ХХ века основные достижения в развитии стратегического анализа были сфокусированы на связях между стратегией и внешней средой. В последние годы наблюдается смещение интересов в сторону ресурсов и компетенций фирмы как основы ее стратегии (Грант, 2002). И это далеко не случайно. По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Дж.Барни и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется (а высокий динамизм внешней среды, обусловленный в том числе развитием новой экономики и глобализацией, наблюдается в последние годы почти на всех рынках), специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить³.

Однако, традиционные модели практического стратегического анализа базируются на ранних идеях ресурсного подхода и чрезмерно сосредоточены на внутренней среде компании. В то же время в современном представлении организации являются открытыми системами. Именно недостаточно исследованные авторами ресурсной концепции взаимосвязи фирмы с внешними системами и ее окружением относятся к ключевым направлениям критики данного концептуального подхода в стратегическом менеджменте, так как ценность ресурсов и способностей компании определяется, прежде всего, рынком, на котором она работает⁴. Кроме того, существующие модели стратегического анализа в рамках ресурсного подхода имеют еще один существенный недостаток. Несмотря на наличие большого числа работ по динамическим способностям, большинство моделей достаточно статично. Они рассматривают существующие ресурсы и компетенции компании по отношению к текущему моменту времени, в то время как сама цель стратегического анализа и динамизм современных рынков требуют рассмотрения ресурсной базы по отношению к рынкам будущего, которые, безусловно, будут отличаться от существующих. Следует также отметить, что на рыночные изменения в последние годы все большее влияние оказывают процессы глобализации – появляется доступ к новым рынкам, на локальные рынки приходят международные холдинги и МНК, более динамично происходит трансферт технологий.

Таким образом, современные условия внешней среды предъявляют к моделям стратегического анализа компаний новые требования:

1. Усиление динамической и системной компонент стратегического анализа, обеспечивающих учет взаимосвязи существующих (локальных и глобальных) и зарождающихся рынков и более точный учет динамики изменений внешней среды (макросистем) в целом;

2. Использование интегральной ресурсной модели успеха фирмы, включающей материальные и нематериальные ресурсы. Определение тех ресурсов и компетенций, которые необходимы компании для достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынках будущего;

3. Учет влияния траекторных зависимостей (эволюционных траекторий развития, которые компания унаследовала).

Возможны следующие направления совершенствования традиционных моделей стратегического анализа: включение в модель процедур по анализу рынка в целях усиления взаимосвязи с внешней средой, использование техники сценарного анализа для более полного учета динамики изменений внешних параметров и отслеживания изменений в макроэкономической ситуации, на международных и конкретных локальных рынков, в основной, смежных и вновь зарождающихся отраслях. Определение степени вклада в формирование устойчивого конкурентного преимущества конкретных активов, ресурсов, способностей и компетенций возможно с помощью VRIO-анализа.

Авторами разработана новая модель динамического стратегического анализа, которая интегрирует идеи различных школ стратегического менеджмента (рыночной, ресурсной и эволюционной), использует «динамические модификации» инструментов стратегического анализа. Учет в модели сформулированных современных требований к стратегическому анализу позволит эффективно решать задачи, стоящие перед компанией любого масштаба и рода деятельности.

В основе динамической модели лежит техника сценарного анализа, которая позволяет исследовать ожидаемые изменения внешней среды и придает анализу сценарно-стратегический характер. Анализ и оценка ресурсов и компетенций компаний проводится с учетом сценарных параметров, исходя из задачи создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Реализуемые стратегии анализируются с целью определить стратегический отклик компании на ожидаемые внешние изменения (насколько успешно компания в свете выявленных угроз и возможностей сможет усилить свои сильные стороны или приобрести новые преимущества, и сможет ли защитить свои уязвимые места). Логическим завершением анализа является определение потенциала возможностей обеспечить устойчивость конкурентного преимущества, то есть разрыва в ресурсах, способностях, компетенциях и внутренних процессах, по отношению к стратегическим намерениям компании. Безусловно, при этом учитывается рыночная ситуация и динамика ее возможного изменения (конкурентные позиции и поведение компании и ее конкурентов), для анализа которых могут быть привлечены традиционные инструменты стратегического конкурентного анализа.

Использование модели динамического стратегического анализа дает возможность компании определять параметры будущих рынков; выявлять ресурсы и компетенции, которые будут в будущем наиболее важными источниками устойчивого конкурентного преимущества; обнаружить свои слабые и сильные стороны по отношению к конкретному будущему рынку; определить наиболее вероятных будущих конкурентов, включая возможность входа на рынок новых международных компаний и активизации их деятельности. Это позволит организации уже в текущем периоде предпринимать шаги по приобретению активов и ресурсов, а также развитию компетенций, необходимых для рынков будущего.

С использованием разработанной модели нами был проведен стратегический экспресс-анализ Холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» (крупнейшего российского и одного из крупнейших мировых холдингов по производству строительных материалов, работающего также на рынках Украины и Узбекистана) и его действия на российском цементном рынке в целом на период до 2015 года. Особое внимание было уделено действиям на российском цементном рынке международных холдингов (Lafarge, Holcim, HeidelbergCement). Эти компании являются одними из наиболее вероятных конкурентов Холдинга в ближайшие 5-10 лет.

Результаты апробации предложенной модели показали ее жизнеспособность. Удалось определить те ресурсы и компетенции, которые компания должна развивать (и приобретать) чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества на будущем рынке, с учетом новых возможностей и угроз, связанных в том числе с нарастающей глобализацией рынков.