Развитие системы стратегического управления в промышленном холдинге 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством

2. Основное содержание диссертации

В рамках первого научного результата в диссертации проведен экономический анализ состояния деятельности диверсифицированных холдингов, в результате которого выявлены основные этапы развития холдинговых структур в России. В диссертации для более полного раскрытия проблемы повышения эффективности системы стратегического управления диверсифицированным холдингом введены и уточнены несколько базовых понятий, в частности:

А) Диверсификация – это:

во-первых, проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства;
во-вторых, распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.)^¹.

Б) Корпорация – широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму^².

В) Холдинг – корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг в хозяйственной практике имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения процесса диверсификации.

Г) Диверсифицированный холдинг – интегрированная предпринимательская среда, в которой в рамках общей стратегии и с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов.

В диссертации автором проведен комплексный экономический анализ состояния крупных холдинговых структур в России в настоящее время. В результате проведенного анализа автором выявлено несколько этапов развития холдинговых структур в России. В частности, в диссертации показано, что наибольшее количество холдингов было образовано в период 1992-1997 гг., что связано, в первую очередь, с развитием различных приватизационных аукционов, если в 1993 г. количество холдингов было около 400, то в 1995 – уже 1400, а в 1997 – 2254.

Основной характерной особенностью следующего этапа (1998-2003) развития холдинговых структур в экономике России является передел собственности ввиду экономического кризиса 1998 года и низкой эффективности функционирования большинства холдингов в период 1992-1997 гг.
Таблица 1 – Количество холдингов в России^³

1993

1995

2001

2003

2004

2005

Количество холдингов

400

1400

1980

2080

2859

3532

В рамках третьего этапа (2003- н/в) развития холдингов можно выделить следующую особенность – большинство холдингов стремятся избавляться от непрофильных активов для повышения собственной инвестиционной привлекательности и повышения эффективности деятельности всей холдинговой структуры (таблица 1). Основными видами холдинговых структур в России являются:

диверсифицированные;
вертикально-интегрированные;
горизонтально интегрированные;
смешанные, т.е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные.

В диссертации показано, что динамика структуры холдинговых объединений в России имеет явное смещение в область вертикально-интегрированных холдингов (рисунок 1).

Рисунок 1 – Структуры холдинговых объединений в 2010 г.

Необходимо также отметить, что количество диверсифицированных холдингов также росло, но немного отстающими темпами, что, во-первых, связано с отсутствием достаточного количества финансовых ресурсов и необходимостью развития основного производства холдинга. Как показано в диссертации, на сегодняшний день диверсифицированные холдинги в основном представлены в сырьевом секторе экономики (в частности, в нефтегазовом секторе – ОАО "Газпром", ОАО "Лукоил", в металлургической отрасли промышленности – ОАО "ММК", ОАО "Северсталь", Интеррос), в промышленном машиностроении (Объединенные машиностроительные заводы, Пермские заводы), в строительстве (СУ-155). Также крупные диверсифицированные холдинги присутствуют в лесной промышленности (ОАО "Илим-Палп"), в пищевой промышленности (ОАО "Сан-Интербрю"), в телекоммуникациях (АФК "Система"), а также банковском секторе (ОАО "Альфа-Групп") (рисунок 2).

Рисунок 2 – Отраслевая структура диверсифицированных холдингов

В рамках второго научного результата в диссертации определены основные особенности стратегического управления диверсифицированным холдингом. Для определения данных особенностей в диссертации проведен анализ взаимоотношений между основным и дочерними и зависимыми обществами в рамках диверсифицированного холдинга. Основное и дочернее общества являются отдельными юридическими лицами, юридически независимыми друг от друга. Однако процесс принятия решений дочерним обществом осуществляется под влиянием основного общества. Основное общество имеет возможность влиять на процесс принятия решений дочерним обществом с помощью следующих стандартных механизмов, которыми могут воспользоваться контролирующие акционеры (акционеры с преобладающей долей участия в уставном капитале дочернего общества):

прямое воздействие на результаты голосования по вопросам, решение которых относится к компетенции общего собрания акционеров дочернего общества;
выдвижение своих представителей в члены Совета директоров дочернего общества и их избрание;
выдвижение своих представителей в состав исполнительных органов дочернего общества и их избрание.

Нередко члены коллегиального исполнительного органа или генеральный директор основного общества являются членами совета директоров или исполнительного органа дочернего общества. Для этого необходимо получить предварительное согласие Совета директоров основного общества^⁴. Российское законодательство предусматривает, что основное общество может давать обязательные для дочернего общества указания. Такое право предоставляется только в том случае, если оно специально предусмотрено в договоре, заключенном между двумя обществами, или в уставе дочернего общества^⁵.

Защита прав акционеров дочернего общества. Основное общество может не быть единственным акционером дочернего общества. В зависимости от количества и типа принадлежащих другим акционерам акций, такие акционеры могут оказывать влияние на процесс принятия решений в дочернем обществе и осуществлять права миноритарных акционеров. Помимо общих правил о защите прав миноритарных акционеров, основное общество несет ответственность в случае, если оно сознательно наносит ущерб интересам дочернего общества^⁶. Ответственность возникает, если:

основное общество воспользовалось своим правом определять решения дочернего общества;
в результате реализации принятых решений дочернее общество понесло убытки;
при этом основное общество заведомо знало, что вследствие таких действий дочернее общество понесет убытки.

Закон об АО наделяет акционеров дочернего общества, но не само дочернее общество, правом требовать возмещения убытков. Указанное положение означает, что такие акционеры обращаются в суд с соответствующим иском в интересах дочернего общества против основного общества.
Таблица 2 – Описание стратегического управления в группе компаний

	Правоотношение с другим обществом признается при наличии следующих обстоятельств	Правовые последствия	Особенности стратегического управления
Зависимые общества (Закон об АО)	Владение 20 или более процентами голосующих акций	1. Требования в отношении раскрытия информации 2. Применение положений о сделках с заинтересованностью	Стратегия утверждается Советом директоров, который может вносить коррективы и определять основные ресурсы
Основное общество – дочернее общество (Закон об АО)	Возможность определять решения общества в силу: • преобладающей доли участия в акционерном капитале (как правило, более 50%); • договора; • иного основания.	1. Основное общество имеет право давать обязательные для дочернего общества указания при условии, что это право предусмотрено уставом дочернего общества или договором между основным и дочерним обществами. 2. Основное общество отвечает по долгам дочернего общества, если долги возникли вследствие: • осуществления основным обществом права давать обязательные для дочернего общества указания (и недобросовестности основного общества); • несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного общества (и недобросовестности основного общества). 3. Основное общество отвечает перед акционерами дочернего общества за убытки, преднамеренно причиненные дочернему обществу основным обществом.	Стратегия разрабатывается профильными подразделениями дочернего общества и может корректироваться на этапе разработки профильными подразделениями основного общества.
Взаимозависимые общества (Налоговый кодекс)	• Прямое или косвенное участие, размер которого превышает 20% акционерного капитала; • иная связь, которую суд признал влияющей на результаты сделок купли-продажи товаров, работ или услуг.	Требования в отношении уведомлений и режима налогообложения	Стратегия разрабатывается каждым обществом самостоятельно, но координируются основные показатели: рынки, ресурсы, совместно используемые технологии и персонал
Группы лиц (антимонопольное законодательство)	Прямые или косвенные отношения	Требования в отношении уведомлений или получения предварительного согласия	Стратегия может согласовываться, однако, как правило, разрабатывается совместно
Аффилированные лица (антимонопольное законодательство)		Требования в отношении уведомлений или получения предварительного согласия	Основные стратегические цели взаимосвязаны и скоординированы

Защита прав кредиторов дочернего общества. Основное общество может поставить под угрозу интересы кредиторов дочернего общества различными способами, начиная от создания сложностей для кредиторов при оценке рисков, сопутствующих договору между кредитором и дочерним обществом о предоставлении кредита последнему, и заканчивая перемещением активов между дочерним и основным обществами. Кредиторы дочернего общества пользуются общей защитой, которая предоставляется кредиторам коммерческих организаций по российскому законодательству. Кроме того, предусмотрены и дополнительные гарантии защиты прав кредиторов дочернего общества. Дочернее общество, в частности, не отвечает по обязательствам основного общества^⁷.

Другой режим регулирования предусмотрен законодательством применительно к отношениям между доминирующим и зависимым обществами. Хотя данный режим в значительной степени схож с режимом, установленным применительно к отношениям между основным и дочерним обществами, между ними существуют определенные различия. Основное такое различие связано с уровнем контроля со стороны доминирующего / основного общества и с обязательствами по отношению к миноритарным акционерам и кредиторам зависимого/дочернего общества. Общество A является зависимым от общества B, если общество B имеет более 20% голосующих акций общества A^⁸. Таким образом, зависимость определяется на основе формального критерия (приобретение определенной доли голосующих акций), а не на основе характера взаимоотношений между обществами. Таким образом, можно отметить несколько проблем стратегического управления в рамках диверсифицированного холдинга:

1. Недостаточная прозрачность экономических взаимосвязей в группе и контроля одних ДЗО над другими. В некоторых случаях структура собственности строится так, чтобы затруднить выявление отношений контроля между дочерними и зависимыми обществами группы и тем самым сделать невозможным определение того, осуществляются ли сделки добросовестно или в интересах менеджеров, имеет ли место трансфертное ценообразование или иные подобные нарушения.

2. Возможность доминирующего общества контролировать решения, принимаемые зависимыми или дочерними обществами, вопреки интересам последних. Зачастую возникает опасность того, что зависимое или дочернее общество может быть принуждено к действиям в интересах доминирующего общества и в ущерб собственным интересам.

3. Необходимость защищать права миноритарных акционеров зависимых или дочерних обществ от злоупотреблений контрольными полномочиями со стороны доминирующего общества.

4. Необходимость защищать права кредиторов зависимого или дочернего общества от мошенничества или возможных последствий недостаточной капитализации контролируемого общества.
В качестве третьего научного результата диссертации выступает разработанная автором, интегрированная оптимизационная модель диверсифицированного холдинга. В диссертации показано, что целью интегрированной оптимизации является максимизация общей прибыли диверсифицированного холдинга. Весь процесс интегрированной оптимизации можно представить в виде следующего алгоритма:

во-первых, сведение в одном программном продукте и в одно время всех данных и факторов, влияющих на распределение товарно-сырьевых потоков, загрузку и выхода заводов (входных параметров);
во-вторых, составление списка переменных – таких как объем загрузки установки, объем продаж определенного продукта через определенный канал, объем транспортировки по маршруту и т.д.
в-третьих, составление системы линейных уравнений и неравенств (матрицы) исходя из тех ограничений, которые содержатся во входных данных;
в-четвертых, решение системы линейных уравнений с помощью специального программного блока (решателя) – нахождение таких значений всех переменных в матрице, при которых целевая функция (прибыль) максимальна;
в-пятых, получение решения в виде рекомендаций по загрузке и объему продукции заводов, распределению продукции по каналам сбыта, объемам транспортировки по маршрутам (рисунок 3).

Рисунок 3 – Интегрированная оптимизационная модель диверсифицированного холдинга

Таким образом, интегрированную модель оптимизации диверсифицированного холдинга можно представить в виде следующей схемы (рисунок 3). Целевая функция данной оптимизационной модели (максимизация прибыли диверсифицированного холдинга) будет выглядеть следующим образом:

где

P_i – это выручка i-го подразделения (общества) диверсифицированного холдинга;

R_i – затраты на сырье и материалы i-го подразделения (общества) диверсифицированного холдинга;

Т_i – транспортные расходы i-го подразделения (общества) диверсифицированного холдинга;

С_i – затраты на производство i-го подразделения (общества) диверсифицированного холдинга.

В данном случае все подразделения и / или дочерние и зависимые общества диверсифицированного холдинга должны рассматриваться как совокупность установок, между которыми свободно распределяются в единой системе потоки сырья, в расчете участвует совокупность данных о затратах и рыночных ценах; решение о распределении объемов алгоритм модели принимает на основе максимизации общей прибыли диверсифицированного холдинга. Таким образом, оптимизационная модель автоматически выбирает ту комбинацию потоков сырья и готовой продукции, при которой операционная прибыль диверсифицированного холдинга максимальна (рисунок 4).

Рисунок 4 – Оптимизационная модель диверсифицированного холдинга

Оптимизационная модель состоит из трех базовых этапов: подготовка данных для оптимизационной модели, создание матрицы и поиск решения, а также этапа формирования отчетов. В рамках каждого из этапов оптимизационная модель выполняет набор специальных функций, характерных только этому этапу (таблица 3).
Таблица 3 – Основные этапы работы модели

Этап работы модели	Основные элементы
БД «Планирование» Подготовка данных для оптимизационной модели	1. БД «Планирование» проверяет: – Соответствие заполненных таблиц классификатором – Полноту данных (наличие значений в подлежащих заполнению строках / колонках) – Отсутствие внутренних противоречий в данных 2. БД импортирует данные из исходных таблиц в оптимизационную модель
Создание матрицы и поиск решения	1. Модель составляет список переменных (таких как, объем производства определенного продукта, объема продаж продукта через определенный канал) 2. На основании ограничений (исходных данных) модель составляет систему линейных уравнений и неравенств – матрицу 3. Специальный программный блок (решатель) находит такие значения переменных, при которых прибыль общей системы максимальна
Формирование отчетов	1. Модель создает удобные отчеты, позволяющие проводить анализ и формировать производственный план – Производственные, транспортные потоки, продажи – Стоимость ограничений

Таким образом, можно выделить основные результаты, которые получает диверсифицированный холдинг в результате внедрения оптимизационной модели, в частности:

1. Максимизация операционной прибыли с учетом реальных возможностей и ограничений.

2. Четкое определение параметров принятия решений.

3. Интегрированная оценка ключевых решений (месячное, квартальное, годовое планирование материально-сырьевых потоков; возможность внесения оперативных корректировок в любой из параметров; оценка инвестиционных проектов; оценка маркетинговой стратегии).

4. Выявление ключевых (наиболее затратных) ограничений, подверженных влиянию диверсифицированного холдинга в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

5. Стандартизация сбора и обработки информации.
В качестве четвертого научного результата в диссертации разработана система взаимоотношений между ДЗО и управляющей компанией диверсифицированного холдинга в части планирования показателей экономики дочерних и зависимых обществ ДХ. Как показано в диссертации, планирование деятельности ДЗО управляющей компанией диверсифицированного холдинга осуществляется по двум временным горизонтам: на год в поквартальной разбивке (производственно-финансовый план) и на месяц вперёд (месячный бюджет). В диссертации показано, что основными инструментами планирования деятельности ДЗО являются:

1. Модель «Переменных затрат» – осуществляет расчет переменных затрат установок по производству продукции, полуфабрикатов и энергоресурсов ДЗО.

Таблица 4 – Основные характеристики модели «переменных затрат»

Характеристика	Комментарии
Функционал	1. Модель «Переменных затрат» обеспечивает реализацию единого для всех обществ ДХ алгоритма расчета переменных затрат на производство продукции на каждой установке общества 2. Рассчитанные на основании Модели «Переменных затрат» переменные затраты установки используются в дальнейшем в качестве входных параметров для формирования ППР в оптимизационной модели товарно-сырьевых потоков
Периодичность формирования	1. Ежеквартально – для формирования текущих месячных планов планируемого квартала 2. Ежегодно – для формирования Годового плана производства и реализации продукции общества (в поквартальной разбивке)
Специфика	1. Модель «Переменных затрат» осуществляет расчет переменных затрат (с указанием нормы и цены) по каждой установке общества по всей номенклатуре используемых ресурсов 2. Себестоимость полуфабрикатов и энергоресурсов собственного производства, формируется на основании использования ресурсов, также рассчитанных по переменным затратам (без учета постоянных затрат установки) 3. Модель формирует баланс полуфабрикатов и производства собственных энергоресурсов

В диссертации показано, что модель "Переменных затрат" состоит из двух основных блоков: расчетного блока, в котором производится расчет основных показателей по себестоимости единицы покупного ресурса, ресурсоемкость основного и вспомогательного производства; и результирующего блока в рамках которого все переменные затраты оптимизируются согласно модели (рисунок 5).

Рисунок 5 – Структура модели «Переменных затрат»

2. Модель «Факторного анализа» – осуществляет формирование доходной и затратной частей бюджета ДЗО с идентификацией факторов, объясняющих отклонение показателей исследуемого периода от базового (например, «план от факта», «факт от плана», «факт от факта»). (таблица 5)
Таблица 5 – Основные характеристики модели «факторного анализа»

Характеристика	Комментарии
Функционал	1. Модель «Факторного анализа» обеспечивает расчет доходной и затратной частей бюджета ДЗО с четкой идентификацией факторов (причин) отклонения исследуемых показателей от базовых. 2. Идентифицированные факторы отклонения показателей исследуемого периода от базового классифицируются (по общекорпоративной методике распределения) на факторы подконтрольные/вне контроля менеджмента ДЗО (используется для мотивации менеджмента).
Периодичность формирования	1. Ежеквартально («факт от плана») – для анализа результатов работы ДЗО в отчетном квартале (используется для мотивации менеджмента). 2. Ежегодно («факт от плана») – для анализа результатов работы ДЗО за отчетный год (используется для мотивации менеджмента). 3. Ежегодно («план от факта») – для формирования производственно-финансового плана на планируемый период.
Специфика	1. Модель «Факторного анализа» осуществляет детальный расчет выручки ДЗО по каждому виду реализуемой продукции (с расчетом объемного и ценового факторов отклонения). 2. Модель осуществляет детальный расчет каждого элемента затрат, включая всю номенклатуру используемых ресурсов (с расчетом объемного и ценового факторов и фактора нормы). 3. Модель осуществляет расчет переменных затрат в соответствии с нормативами и балансом полуфабрикатов / энергоресурсов, рассчитанными в Модели «Переменных затрат» на аналогичный период (корреляция между моделями).

Таким образом, модель факторного анализа можно использовать в таких направлениях, как формирование производственного плана ДЗО, а также для анализа эффективности работы ДЗО в исследуемом периоде, где фактические показатели выручки и затрат общества, указанные в Модели «Факторного анализа» (рис. 6), сравниваются с базовыми показателями для идентификации причин отклонений, классификации факторов на (подконтрольные / вне контроля) менеджмента общества и определения премиального фонда ДЗО на основании рассчитанного вклада менеджмента в прибыль ДХ в данном ДЗО. В заключении данного результата в диссертации сформулированы основные выводы о принципах формирования система взаимоотношений между дочерними и зависимыми обществами и управляющей компанией диверсифицированного холдинга в части планирования показателей экономики ДЗО, в частности:

Во-первых, рассмотренный инструментарий планирования экономических показателей обеспечивает необходимую глубину детализации работы каждой установки ДЗО.

Во-вторых, рассмотренная система планирования предполагает постановку целей «снизу-вверх», когда менеджмент ДЗО формирует перед собой агрессивные труднодостижимые цели.

Рисунок 6 – Структура модели «Факторного анализа»

В-третьих, инструментарий планирования позволяет автоматизировать и систематизировать процесс расчета переменных затрат и идентификации факторов отклонения выручки и затрат ДЗО в исследуемом периоде по сравнению с базовым. Данный инструментарий планирования используется для реализации системы мотивации ДЗО и обеспечивает четкую связь / зависимость между вкладом специалистов ДЗО в консолидированную прибыль ДХ и определенным для общества премиальным фондом.
В качестве пятого научного результата в диссертации разработана стратегия корпоративной реструктуризации диверсифицированного холдинга. В работе доказано, что стратегия корпоративной реструктуризации следует рассматривать как совокупность организационных, экономических, социально-психологических и нормативно-правовых компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов производственно-хозяйственной системы в ходе реструктуризации для достижения целей совершенствования финансовых результатов деятельности диверсифицированного холдинга. Такой механизм должен обеспечивать в рамках реструктуризации выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на все многообразные условия и элементы, от которых зависит эффективность деятельности диверсифицированного холдинга. Механизм реструктуризации ДХ должен обеспечивать выполнение трех основных целевых функций:

1) подготовка и обеспечение изменений;

2) управленческие воздействия на систему организации;

3) закрепление результатов изменений.

Для выполнения целевых функций необходимо осуществление комплекса мероприятий в рамках механизма реструктуризации. Комплекс таких мероприятий, направленных на реализацию определенного круга задач, целесообразно определить как звено механизма реструктуризации. Такими звеньями должны являться социально-психологический механизм реструктуризации, механизм управления (включающий организационный и экономический механизмы) и нормативно-правовой механизм. В диссертации представлено воздействие данных механизмов на различные элементы подсистем организации, учитывающих приведенные выше требования.

Исходя из целевой функции – подготовки и обеспечения изменений – социально-психологический механизм реструктуризации должен включать комплекс мероприятий, направленных на социально-психологическую подготовку сотрудников к реструктуризации, дополнение мероприятий по реструктуризации с точки зрения их воздействия на социально-психологические характеристики ДХ, вовлечение всего коллектива в процесс преобразований, создание систем мотивации и повышения квалификации. Социально-психологический механизм воздействует непосредственно на нормативную подсистему диверсифицированного холдинга (прежде всего, изменяя ценности, политику и культуру), а также на такие элементы стратегической и оперативной подсистем, как методы решения проблем и поведение руководства.

Помимо подготовительной и обеспечивающей функций задачами социально-психологического механизма реструктуризации являются также накопление опыта и закрепление достигнутых успехов. Накопление опыта представляет собой форму организационного обучения, при которой происходит изменение способности ДХ выполнять какие-либо новые функции и задачи, что дает важные конкурентные преимущества^⁹. Закрепление достигнутых успехов осуществляется в формировании адекватных социально-психологических условий, наглядности взаимосвязи улучшений и процесса реструктуризации. Значимым здесь также является обеспечение непрерывности процессов совершенствования и создание системы контроля за основными социально-психологическими характеристиками ДХ.

Используя данную схему за основу, мы предлагаем более подробно остановиться на тех элементах механизма, в которых, так или иначе, используются инструменты фондового рынка. По нашему мнению, эти элементы наряду с другими элементами составляют модифицированный механизм реструктуризации диверсифицированного холдинга (рисунок 7). Рассмотрим эти элементы подробнее.В модифицированной схеме темным фоном выделены те элементы, в которых могут быть использованы инструменты фондового рынка. Рассмотрим область применения таких инструментов в указанной схеме.

Во-первых, сами по себе финансово-экономический и нормативно-правовой механизмы предполагают использование инструментов фондового рынка, так как эти механизмы иными инструментами реализованы быть не могут. В рамках финансово-экономического механизма инструменты фондового рынка являются теми конкретными атрибутами процесса реструктуризации, которые отражают, как титулы стоимости, так и права собственности. В рамках нормативно-правового механизма инструменты фондового рынка обеспечивают гарантии законности реализации механизма реструктуризации.

Рисунок 7 – Модифицированный механизм реструктуризации диверсифицированного холдинга

Принципы построения диверсифицированного холдинга основываются на схеме и структуре владения ценными бумагами; выбор того или иного типа владения напрямую влияет на структуру холдинга, то есть, с помощью инструментов фондового рынка принципы построения ДХ реализуются и обеспечиваются. Методы решения проблем, как элементы механизма реструктуризации, могут включать в себя различные варианты сделок с ценными бумагами, что делает их более гибким и адаптированным к современному этапу развития фондового рынка РФ. Организационные процессы, решения и поведение руководства – это элементы процесса использования инструментов фондового рынка для проведения реструктуризации.

Также в рамках данного научного результата в диссертации разработана система показателей для финансового обоснования варианта реструктуризации диверсифицированного холдинга. В работе показано, что анализ вариантов реструктуризации может базироваться на нескольких основных методических принципах, согласно которым должны формироваться критерии выбора варианта реструктуризации ДХ:

принцип измеримости;
принцип гибкости;
принцип системности;
принцип полноты;
принцип актуальности;
принцип финансовой обеспеченности;
принцип учета интересов различных сторон, заинтересованных в проведении реструктуризации.

Принцип измеримости предполагает возможность определения критериев в виде абсолютных или относительных единиц измерения. В соответствии с принципом конкретности критерии должны точно отражать результат. Согласованность предполагает необходимость рассмотрения полученных результатов не только изолировано, но и во взаимосвязи друг с другом.

Принцип гибкости предопределяет возможность внесения корректировок, как в алгоритм расчета, так и в исходные данные, по мере появления такой необходимости.

Принцип системности подразумевает, что критерии должны отражать результаты проведения реструктуризации во взаимосвязи со всеми подсистемами каждого из участников сделки по реструктуризации.

Принцип полноты отражения результатов реструктуризации подразумевает объективный учет всех факторов, оказывающих влияние на выбор варианта и оценку его эффективности.

Принцип актуальности показывает, что для анализа варианта реструктуризации должны использоваться только те данные, которые имеют отношение к рассматриваемому периоду, отрасли и типу ДЗО, участвующих в сделке по реструктуризации.

Принцип финансовой обеспеченности свидетельствует, что в рамках анализа реструктуризации должны рассматриваться только те варианты, которые являются финансово обеспеченными, и рассмотрение других вариантов не целесообразно.

Принцип отражения интересов различных сторон, заинтересованных в проведении реструктуризации, предполагает включение в критерии экономической оценки эффективности организационной реструктуризации тех, которые определяют степень достижения различных целей.

Наиболее важными для анализа являются показатели, которые наиболее полно отражают именно сравнительные характеристики вариантов реструктуризации. По мнению автора, список этих показателей следующий (табл. 6). В работе приведен подробный анализ каждого показателя. В частности, показано, что экономический эффект реструктуризации представляет собой денежное выражение тех выгод, которые может принести реструктуризация. Это может быть повышение стоимости ДХ, рост выручки от реализации, рост рентабельности инвестиций, развитие сбытовой сети или другой эффект, который устанавливается перед расчетом.

Таблица 6 – Список показателей для проведения анализа вариантов реструктуризации диверсифицированного холдинга

Наименование показателя	Порядок расчета	Экономический смысл показателя и пояснения
Финансовый эффект от реструктуризации	Эффект	В результате сделки появляется экономический эффект, который является основной целью реструктуризации
Совокупный дисконтированный доход ДХ в течение следующих 5-ти лет	ЧДД₅	В течение 5-ти лет, как правило, видны результаты реструктуризации, с другой стороны, коэффициент дисконтирования на последующие периоды делает остальные суммы мало актуальными в момент анализа
Снижение транзакционных издержек див. холдинга	ТИ	Показывает, как в результате реструктуризации снизились издержки на обслуживание основной деятельности
Повышение управляемости	ПР	Показывает, на сколько снижается время принятия решений в результате реструктуризации
Стоимость сделки по реструктуризации	Ц_Р	Позволяет оценить затраты, которые осуществляются для финансирования сделки по реструктуризации
Длительность сделки по реструктуризации	t	Показывает срок, в рамках которого совершается сделка по реструктуризации

При проведении анализа вариантов реструктуризации эти показатели выбираются перед осуществлением расчетов, и для каждого варианта вычисляются прогнозные значения по каждому из показателей. После проведения предварительного расчета, рассматривается ситуация, при которой в каждом варианте реструктуризации участвуют инструменты фондового рынка. Это дополнительное условие позволяет: во-первых, сократить сроки осуществления сделки по реструктуризации; во-вторых, минимизировать стоимость сделки; в-третьих, оценить текущую и перспективную структуру собственности, что позволяет косвенно оценить время принятия решений.

Для апробации результатов в диссертации разработана программа реструктуризации диверсифицированного холдинга на примере ОАО «ПКП Спецсталь». Определено, что в качестве критерия экономической эффективности программы реструктуризации ДХ наиболее целесообразно принять отношение полученного в результате ее осуществления чистого дохода к вложениям в программу. На первом этапе реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь» была проведена комплексная диагностика состояния холдинга по следующим основным направлениям:

анализ рынка и конкуренции;
анализ производственно-технического потенциала диверсифицированного холдинга;
анализ финансово-хозяйственной деятельности ДХ.

В диссертации показано, что по результатам комплексной диагностики исследуемого холдинга были сделаны следующие выводы:

1. Анализ рынка и конкуренции. ОАО «ПКП Спецсталь» осуществляет свою деятельность на рынке специальных сталей. Предприятие своим клиентам предлагает широкую номенклатуру продукции, которая является конкурентной по цене и качеству.

2. Анализ производственно-технического потенциала. В результате проведенного анализа производственно-технического потенциала холдинга было выявлено, что:

имеющиеся у ДХ производственные мощности превышают значения, необходимые для его рентабельной работы (порядка 25% его мощностей не востребованы);
большая часть имеющегося основного производственного оборудования выработало свой ресурс. Хотя оно на сегодняшний день находится в рабочем состоянии, но при его полной загрузке потребует значительных вложений для поддержания его в рабочем состоянии и обновления;
техническое состояние инженерных коммуникаций и сооружений на сегодня находятся в рабочем состоянии, но при дальнейшей эксплуатации потребует финансовых вложений для поддержания их безаварийной работы;
требуются значительные финансовые вложения для поддержания имеющегося транспорта в рабочем состоянии, а также обновления.

3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что оно как хозяйствующий субъект в существующей форме сегодня эффективно не функционирует.

Как показано в диссертации, финансовые показатели, характеризующие ликвидность и устойчивость предприятия, свидетельствуют о неудовлетворительной структуре баланса и невозможности восстановления платежеспособности без принятия кардинальных мер. Таким образом, по результатам комплексной диагностики предприятия было выявлено, что ОАО «ПКП Спецсталь» выпускает конкурентоспособную продукцию. Однако, груз прежних долгов не позволяет предприятию нормально развиваться. В результате исследования была предложена следующая программа реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь»:

1. Необходимо создать на базе цехов предприятия, не входящих в одну технологическую цепочку отдельных юридических лиц. Цеха, технологически связанные друг с другом, а также асфальтный цех, вместе входят в состав одного юридического лица. Схема проведения реструктуризации предприятия ОАО «ПКП Спецсталь» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Схема реструктуризации ОАО «ПКП Спецсталь»

2. На втором этапе реструктуризации был предложен конкретный набор мероприятий по совершенствованию деятельности вновь создаваемых обществ по следующим основным направлениям:

совершенствование маркетинговой (сбытовой) политики вновь создаваемых обществ;
восстановление производственно-технического потенциала предприятия;
разработка и внедрение системы организации учета затрат и управления финансами потоками;
проведение мероприятий по оптимизации затрат.

Одним из условий финансового оздоровления предприятия является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, позволяющего получать необходимую норму прибыли. Подход к планированию производства должен осуществляться в зависимости от потребностей клиентов, имеющихся ресурсов, условий рынка и поставленных целей.

3. Эффективная система учета. Система учета и контроля позволяет сделать операционную деятельность прозрачной для менеджмента, эффективно управлять затратами, прогнозировать спрос на те или иные виды товаров и грамотно планировать закупки, отслеживать эффективность отдельных подразделений, а также повысить мотивацию сотрудников, увязав их вознаграждение с результатами работы.

4. Управление недвижимостью. Арендные платежи являются самой значительной статьей затрат временно-создаваемых цехов, осуществляющих производство на арендуемых площадях.

В диссертации показано, что годовая стоимость аренды производственных площадей, расположенных рядом с основными производственными объектами, всего лишь в 2 раза меньше стоимости выкупа этих площадей. Что касается удаленных объектов, то соотношение стоимости годовой аренды к стоимости покупки или строительства составляет 1-2 раза. Соотношение арендных ставок и стоимости приобретения производственных площадей стимулирует промышленные предприятия в России выкупать производственные площади в собственность, поскольку такие инвестиции окупаются за достаточно короткий промежуток времени и позволяют экономить затраты.

3. Публикации по теме диссертации

Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах, выполненных при непосредственном участии автора:

Публикации в источниках, рекомендованных ВАК РФ:

1. Тараканов В.А. Организационные основы формирования диверсифицированных холдингов // В журнале «Экономические науки» – 2007 г. – №3. (0,3 п.л.)

2. Тараканов В.А. Стратегия корпоративной реструктуризации диверсифицированного холдинга. // Транспортное дело России, 2011. – №5 (0,5 п. л.)

3. Тараканов В.А. Повышение эффективности системы стратегического управления диверсифицированным холдингом // Интеграл, 2011 г. – №6. (0,3 п. л.)

Публикации в других источниках:

4. Тараканов В.А. Основные особенности стратегического управления диверсифицированным холдингом. // Научный вестник МГИИТ, 2011. – №5 (0,4 п. л.)

5. Тараканов В. А. Стратегии и стратегические решения как инструменты управления развитием холдинга // Российское предпринимательство: проблемы экономического и правового регулирования – С-Пб.: Межрегиональный институт экономики и права, 2006 (0,5 п.л.)

6. Тараканов В. А. Стратегическое управление как основа долгосрочного развития холдингов // Актуальные экономические и правовые проблемы России – М.: ИНИОН РАН, 2006 (0,3 п.л.)

7. Тараканов В. А. Анализ механизма создания и функционирования холдингов // Экономика России: тенденции, перспективы, возможности – М.: ИНИОН РАН, 2006 (0,4 п.л.)

8. Тараканов В. А. Исследование организационно-экономического механизма финансовой деятельности диверсифицированного холдинга // В прил. к журн. «Экономические науки» – 2005 г. – №3. (0,5 п.л.)

9. Тараканов В. А. Построения модели стратегического управления холдингом // В прил. к журн. «Экономические науки» – 2005 г. – №4. (0,3 п.л.)

10. Тараканов В. А. Стратегическое планирование как основа стратегического управления холдингами // В прил. к журн. «Экономические науки» – 2005 г. – №4. (0,2 п.л.)

11. Тараканов В. А. Особенности холдинговой структуры организации бизнес // В прил. к журн. «Экономические науки» – 2005 г. – №6. (0,2 п.л.)

12. Тараканов В. А. Многоуровневые структуры и практика их функционирования в условиях рыночного хозяйствования // Экономико-правовое обеспечение функционирования хозяйствующих субъектов в России – С-Пб.: Межрегиональный институт экономики и права, 2006 (0,4 п.л.)