Матрицы портфельных стратегий

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем развитии проходит четыре стадии:

1) выход на рынок (товар-«вопросительный знак»),

2) рост (товар-«звезда»),

3) зрелость (товар-«дойная корова»)

4) спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменя­ется ее ростом и затем постепенным снижением.

Темпы роста рынка	Высокие	Звезда Быстрый рост и расширение. Требуют существенных инвестиций.	Вопросительный знак Новые товары. Требуют инвестиций. Связаны с высокими рисками.
	Низкие	Дойная корова «Золотое молоко» для финансирования звёзд и вопросительных знаков.	Собака Товары, которые не имеют возможностей роста.
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы

Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно раз­личные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения фи­нансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют ста­тус товара-«вопросительного знака». Такие продукты могут оказаться очень пер­спективными, но они нуждаются в существенной финансовой под­держке. В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры (занимают значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла, но для них требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост фирмы.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (на­пример, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зре­лых» отраслей в определённой степени защищены от резких колебаний спроса и крупных, нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

В результате анализа с использованием матрицы БКГ возмож­ны следующие стратегии:

1. 
   Развитие товара-«вопросительного знака» до уровня «звезды»;
   
2. 
   Осуществление инвестиций в рост «звезды»;
   
3. 
   Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;
   
4. 
   Ликвидация подразделения или «сбор урожая».
   

Недостатки Бостонской консультационной груп­пы:

• в матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно за­висит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массово­го производства);

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Следует отметить, что в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем мат­рица БКГ может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри фирмы.

Матрица МакКинси (McKinsey)

Эта матрица была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

– привлекательность отрасли;

– конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Привлекательность отрасли	Высокая	Победитель (инвестирование и рост)	Победитель (инвестирование и рост)	Вопросительный знак (избирательное финансирование)
	Средняя	Победитель (инвестирование и рост)	Среднее предприятие (избирательное финансирование)	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)
		Сильная	Средняя	Слабая
		Конкурентная позиция

Рис. 2. Матрица МакКинси

Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны:

1. 
   Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется.
   
2. 
   Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей.
   
3. 
   Прибыли, создаваемые их производителями (нижняя левая клетка), инвестируются в победителей и «вопросительные знаки».
   
4. 
   Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.
   

Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix или сокращенно DPM).

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey:

1) модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2) в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегичес­кие решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Перспективы отрасли бизнеса	100	Удвоить объём производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер данного бизнеса
		Продолжать бизнес с осторожностью или свёртывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия риска
	0	Стратегия свёртывания бизнеса	Стратегия частичного свёртывания	Стратегия генератора денежной наличности
		0		100
		Конкурентоспособность бизнеса

Рис. 3. Матрица SHELL/DPM

В первом случае (чёрные стрелки) оптимальной считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса → к Стратегии усиления конкурентных преимуществ → к Стратегии лидера вида бизнеса → к Стратегии роста → к Стратегии генератора денежной наличности → к Стратегии частичного свертывания → к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (серые стрелки) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Матрица Артура Д. Литтла (Arthur D. Little / Life Cycle)

В данной матрице ситуация на рынке описывается от зарождения до старения (поэтому в названии матрицы присутствует понятие «Life Cycle» т.е. жизненный цикл), а конкурентное положение имеет пять категорий – от слабого до доминирующего.

Задача матрицы – установить пригодность конкретных стратегий в привязке к двум измерениям.

Жизнен. цикл	Относительное положение на рынке
	Доминирующее (ведущее)	Сильное	Заметное (Благоприятное)	Прочное (стабильное)	Слабое
Рождение					1) Неприбыльное Отказ от инвестирования
Рост (развитие)				1-2) Неприбыльное Избирательное инвестирование	3) Неприбыльное Очень избира­тель­ное инвестирование или отказ от инвестирования
Зрелость			1) Умеренно прибыльное Минимальное или избирательное инвестирование	2) Минимально прибыльное Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования	3) Неприбыльное Избирательное инвестирование или отказ от инвестирования
Старение		1) Прибыльное Минимальные реинвестиции по мере необходи­мости	2) Умеренно прибыльное Минимальное инвестирование или отказ от инвестирования	3) Минимально прибыльное Минимальное инвестирование или отказ от инвестирования	4) Неприбыльное Отказ от инвестиций

Рис. 4. Матрица «ADL/LC»(Arthur D. Little / Lifecycle)

Обозначения на верхнем рисунке: – естественное развитие (простые стратегии); – избирательное развитие; – доказывать жизнеспособность; – выход. Для каждой клетки ADL предлагает набор (сочетание) так называемых «уточнен­ных стратегий», соответст­­вующие каждому «специ­фи­чес­кому выбору». Всего таких стратегий 24.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. 
   Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
   
2. 
   Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, выполняется равенство: сумма денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса равна сумме, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
   
3. 
   Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.
   

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь отрицательный поток денежной наличности.

Матрица Игоря Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица изве­стного американского специалиста по стратегическому менеджмен­ту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стра­тегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив, стратегия совершенствования деятельности, то­варной экспансии (разработка новых или совершенствование суще­ствующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 5)

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рис. 5. Матрица И. Ансоффа

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегии совершенствования деятельности. При выборе дан­ной стратегии предприятию рекомендуется провести рационализацию производства и сбыта (т.е. провести изучение целевого рынка предприятия, разрабо­тать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффек­тивности деятельности на существующем рынке). Снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торго­вых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользо­вателей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможности использования товара;

• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятии развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятии гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

• увеличение доли рынка путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке отыскивая и заполняя рыночные ниши.

Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительных характеристик товара;

• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров.

Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеются альтернативы:

• освоение новых сегментов на том же рынке;

• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия.

Такая страте­гия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и доро­гостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицирован­ными предприятиями.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд при­чин, среди которых одними из главных являются стремление умень­шить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества.