Ф ҚММА 4/3-04/02

ИП№6 от 14 июня 2007

Қараганды Мемлекеттік Медицина Университеті

Әлеуметтік медицина және денсаулық сақтауды ұйымдастырукафедрасы

Дәріс

Тақырыбы: «Қазіргі таңдағы менеджмент: негізі мен мазмұнды белгілері. Менеджмент тәсілдері. Менеджер, денсаулық сақтау саласында оның орыны мен рөлі.»

Пәні: маркетинг негіздері және менеджемент

5В110400 - «Медициналық-профилактикалық іс »

Курс III

Уақыты Ісағат.

Қараганды 2012

Кафедра отырысында талқыланып бекітілді.

____ 2012. Хаттама № ___

Каф.мең.м.ғ.к., доцент А.К.Султанов

Такырыбы: «Қазіргі таңдағы менеджмент: негізі мен мазмұнды белгілері. Менеджмент тәсілдері. Менеджер, денсаулық сақтау саласында оның орыны мен рөлі.».

Дәрістің мақсаты:

• 
  Баскару, баскарудыһ жаһа тңрлерін, құрылғыларға, қыземтіне жэне басқарудыһ даму жңйесіне, эдістеріне жэне басқарылатын эртңрлі мэселелердіһ шешудегі карым-қатынасыныһ бары туралы гылыми маглңмат беру;
  
• 
  Студенттерде жңйелі білімді жэне ңлттық жэне ұлемдік эртңрлі экономика аймагындагы элеуметтік-экономикалық ңйымдардагы басқару жагынан дағдыларды кңрастьтру;
  
• 
  Денсаулык сақтаудагы эдістерді жэне басқару формаларын қолдануды ңйрету;
  
• 
  Менеджменттіһ теориялық жэне методологиялық негіздерін, оныһ ролін жэне саудалық қарым-катынасы жагдайындағы мэнін оқу;
  
• 
  Ұйымдастырудыһ қызметтік ортасы туралы ақпаратты талдау негізіндегі басқармалык шешімдерді іске асыру жэне дағдыларды қабылдауды ңйымдастыру;
  
• 
  Білімді жэне өһдеу дағдыларын жэне стратегияны іске асуын жұне ңйымныһ даму тактикасын шыгару:
  

Мазмұны: Дәріс жоспары:

1. 
   Менеджмент тарихы.
   
2. 
   Негізгі ңғымдары.
   
3. 
   Менеджмент ұдістері.
   
4. 
   Менеджменттіһ технологиялык міндеттері.
   
5. 
   Менеджменттіһ элеуметтік-психологиялық міндеттері.
   
6. 
   Менеджмент принциптері.
   
7. 
   Менсаулық сақтау жңйесіндегі менеджмент.
   

1. Менеджмент тарихы.

Менеджмент гылым ретінде осы ғасырда АҚШ та пайда болған. Баеқару қызметі - басқармалык қызметтіһ біріктірілген тңрі.

Баскару қызметін зергтеу ңлкен тұжірибелік мэнге ие, себебі олар коп жағдайда баскару органдарыныһ кұрылымын анықтау.

Баскару қызметініһ топтары

Ең кең таралган жіктелулерді келесі қызметтіһ топтарын ажыратады: 1. Жалпы баскару қызметі кез-келген ңйымдардыһ сұтті жңмыстары ңшін міндетті болып табылады. Мңнда кіретіндері: жоспарлау, ңйымдастыру, мотивация жұне бакылау. Бңл кызметтер француз ғалымы Анри Файолмен «Общее промышленное управление» 1916 г адам тэртібіне ұсер ететін мотивациялық жэне демотивациялык эсер көрсететін факторларды зерттеу' процесініц нэтижесі болған оныһ жңмысында көрсетілген болатын.

Берілген кызметтерді орындаудыһ кезеһділігі кез-келген обьектімен (ңлттык экономика, саламен, онеркэсіппен) басқаруды қамтамасыз етеді. Жоспарлау қызмегі ерекше мэнге ие жэне өзіне келесі процестері болады:

1. 
   Қоршаган ортаны талдау негізінде жэне топтыһ ойлары ңйымдастыру миссиясында
   

кңралады;

2. 
   Сауда талаптары жэне ұйымдастырудыһ өзініһ мңмкіндіктері талдауыныһ негізіндегі мақсаттары аныкталады;
   
3. 
   Ңйымдастырудыһ бекітілген мақсаттарынан жэне сыртқы жэне ішкі жағдайлардан шыгатын алтернативті стратегиялар корсетіледі;
   
4. 
   С гратегияны іске асыру ңшін ңйымдардыһ қызметкерлері жңмыс жасауы бойынша саясат жэне процедура оһделеді;
   
5. 
   Жедел жоспарлар негізінде болімшелерде жңмыстар жңргізіледі;
   
6. 
   Ңйымдастыру жоспарлары көрсеткіштермен жэне қаржы ресурстарымен келісімделеді;
   

2. Нактьгкызметтер (арнайы) баскару обьектісімен анықталады. Қазіргі онеркұсіптіһ кызметтеріне келесілер жатады:

1. 
   Жоспарлау (қолданылатын ресурс - уакыт);
   
2. 
   Маркетинг (колданылатын ресурс - колданушы);
   
3. 
   предпринимательство
   
4. 
   Қаржылар (колданылатын ресурс - ақша);
   
5. 
   ¥йым (колданылатын ресурс - адам);
   
6. 
   Өндіріс (колданылатын ресурс - технология);
   
7. 
   Іінновапин (қолданылатын ресурс - ойлар);
   
8. 
   Ақпарат (колданылатын ресурс - мэліметтер);
   
9. 
   Ұлеуметтік даму (қолданылатын ресурс - мэдениет);
   

Іске косу қызметініһ гіроцесі мына сңраққа жауап береді: қызмет ешқандай ақаусыз іске асу ңшін ұрекеттіһ логикалық кезеһділігі қандай?

Қызметтіһ қңрылымы мына сңраққа жауап береді: барлық ұрекеттер өзініһ арасында калай немесе кандай максатпен байланыскан.

Ереже боиынша. өнеркэсіпте жоспарлау қызметін бір ғана бөлімше емес, бірнешесі іске асырады.

Жэне басты рольді жоспаряау бөлімі (цызметі) алады. Осы кезде қаржы бөліміне, бухгалтерияга. жабдықтау боліміне, меркетинг жэне т.б салуына жалынбау керек.

Қызметтіһ мазмұны, процееі жэне құрылымыныһ негізінде сол немесе басқа қызметтердіһ Дамуы ңшін негізінде жататын талдау, нұтижелер жңргізіледі.

Сонымен қатар, берілген қызмет жаһа қызметтерді немесе керісінше керек емес қызметтерді болуге мңмкіндік береді.

Шаруашылык қызметтіһ басқару процесі жалпы жұне арнайы қызметтерді орындауда аякталады. Басқару тэжірибесінде қызметтерді басқару органдарыныһ арасында тегіс емес таралады: олар буланады жэне қайталанады. 2. Негізгі ңғымдары. Баскармалық шешімдер - бңл басқару субьектісінде пайда болған мэселелерді жоюға багытталган баскару субьектісініһ творчестволық актісі. Кез-келген басқармалық шешімдер 3 кезеһ арқылы отеді:

1. 
   Мұселелерді анықтау:
   
   1. 
      акпаратты жинау;
      

Б) алынган акпаратты талдау

2. 
   өзектілігін аньщтау
   

Г) бңл мэселе шешілу кезіндегі жағдайларды анықтау, тңсіну.

2. 
   Жоспардыһ шешімін қңрастыру:
   
   1. 
      шешімдердіһ альтернативті нңсқаларын оһдеу
      

Б) бар ресурстармен альтернативті нңсқалардыһ шешімдерін қою;

2. 
   элеуметтік нэтижелер бойынша альтернативті нңсқаны бағалау
   

Г) экономикалық тиімділігі бойынша альтернативті нңсқаларды бағалау; Д) шешім багдарламасын кұрастыру; Е) жоспардыһ бөлшектік шешімін оһдеу жэне қңрастыру; 3. Шешімдерді орындау:

а) шешімдерді нақты орындаушыға жеткізу;

б) кешіру жұне жауапка тарту шараларын өһдеу;

в) шеніімдерді орындау кезіндегі бакылау;

Баскармалық шешімдерді қабылдау эдістері.

Ұдістер - бңл оныһ көмегімен мэселе шешілетін нақты эдс.

Декомпозиция. Қарапайым сңрақтардыһ жиынтығы ретіндегі кңрделі мұселерді көрсетеді.

Диагностика. Бірінші орында шешілетін мэселеде еһ маһызды бөлщектерді іздеу. Шектелген ресурстар кезінде қолданады.

Экспертті бағалар. Қандай да бір ойлар қңрылады, қарастырылады, багаланады, салыстырылады.

Делфи эдісі. Мэселені шешумен байланысты бірін-бірі білмейтін эксперттерге сңрақтар беріледі, аз эксперттердіһ ойлары копшілік ойларына жеткізіледі. Копшілігі бңл шешіммен келісуі керек, болмаса дңрыстамауы тиіс. Егер де көпшілігі келіспесе онда олардыһ аргументтері азшылыгына беріледі де сонда талданады. Барлық эксперттер бір шешімге келмейінше бңл процесс кайталана береді, болмаса өздерініһ шешімдерін озгертпеген топка отіп кетеді. Бңл эдіс тиімділікке жету ңшін қолданылады.

Маман еместіһ ұдісі. Сңрақтар берілген мэселемен ешқашан айналыспаған, бірақ аралас салалардыһ мамандары болып табылатын тңлғалармен шешіледі. Сызықты бағдарлама. Имитациялық модельдеу. Мңмкіндік теория эдісі.

Ойын теория эдісі. Есептер толық анықталмаған жағдайда шешіледі. Аналогия ұдісі. Басқа баскару обьектілерімен өзара қатынасы негізінде мэселеніһ мңмкін шешімдерін іздеу.

3. Менеджмент эдістері.

Қызметкерлер - ұйымныһ бағалы ресурсы. Бұл ресуртарды жеткілікті басқару медициналық жэне медициналық кызметтермен байланысты дамып келе жатқан саудаға тұракты конкурентті игіліктеріне жетуге мңмкіндік береді.

Адам ресурстарын басқару аймағы эртұрлі ұйым бөлімшелерініһ қызметін алады: кадр болімін, кызметкердіһ жұмысын, жоспарлы бөлімніһ, бухгалтерия жэне т.б. Бұл облысқа ұйымныһ кадрлі саясатын жңргізудегі есептер, толем ақыны есептеу, өндірістегі қызметкерді тіркеуді жңргізу, қызметкерді стратегиялық жэне жедел басқару кіреді: қызметкердіһ кажеттігін жоспарлау, іздеу, кызметкерді таһдап алу жэне бекіту, кызметкерді багалау. кызметкердіһ дамуы. мотивация жңйесі жэне т.б.

СИГМА тобы денсаулық сақтау ңйымында адами ресурстармен басқару ңшін кешенді жэне функциональдық шешімдерді ұсынады. Шешімдер функциональдық бөлімшелер сияқты жұне де талдау, жсопарлау жэне берілген аймақтагы қызметті бақылау ңшін кңралдарды ұйымдастыру жетекшілерініһ кажеттіліктерін қанағаттандыруға мңмкіндік береді.

Кадрлі тіркеу

• 
  Мемлекеттік жэне сала құрылыстарымен керек ететін, қызметкерді тіркеудегі барлык кызметті өткізу
  
• 
  Денсаулық сақтау мекемесісініһ арнайлығына сұйкес штаттық тэртіпті откізу
  

Адам ресурстарын басқару

• 
  Менеджментте кабылданған, қазіргі кездегі басқармалық жағы негізінде ұйымдардыһ адам ресурстарын басқару қызметін орындау
  

Төлем ақшасын есептеу жэне тіркеу

• 
  Денсаулық сактау мемлекеттік жэне ақылы мекемесіндегі толем ақыны есептеудіһ ыһғайлы жэне кңшті жңйесі.
  

4. Менеджменттіһ технологиялық міндеттері.

Медициналык комектіһ сапасын басқару - стратегиялық менеджменттіһ негізгі багыты жэне Самара облысы ДСМ-ніһ баСты қызметі.

Денсаулық сақтаудагы сапалық басқару жңйесініһ негізгі принһиптері.

Денсаулық сақтаудағы сапалық басқарудыһ жалпы жңйесініһ негізгі принциптері:

• 
  Науқастардыһ керектілігі медциналық көмек көрсету жңйесін қңрайды;
  
• 
  Сапаны қамтамасыз ету денсаулық сақтау жңйесініһ қызметіндегі жасалган максаты болып табылады;
  
• 
  Медициналык комектіһ жоғары сапасы көмек корсету ұйымыныһ, технологиялык процестердіһ жэне ресурстардыһ сапалы нэтижесі болып табылады;
  
• 
  Жоғарғы сапаға жету медициналық көмектіһ сапалық басқару қойылған жңйесіз мңмкін емес;
  

Нормативті қңжаттар.

Негізгіге жататын қңжаттар:

• 
  «Основы законодательства Российкой Федерации об охране здоровья граждан»
  
• 
  Федеральные законы «О медицинском страховании граждан в Российкой Федерации», «О защите прав потрибителей», «о техническом регулировании».
  
• 
  Концепция развития здравоохранения и медицинской науки в Российской Федерации.
  
• 
  Концепция развития здравоохранения и охраны здоровья наееления Самарской области на 2001-2005 г.г
  
• 
  Отраслевая целевая программа «Управление качеством в здравоохранении на 2003-
  

2007 гг

Медицгіналык комектіһ сапасын жергілікті бақылау жңйесініһ жетекшісі стандартизация. сапалы басқару, стратегиялық жоспарлау жэне Самара облысыныһ денсаулык сактау министрлігініһ болжамдауы бойынша гылыми-ұдістемелік Кеһесімен іске асырылады. Кеһес басшысы - денсаулық сақтау министірі Гусаров Г.И.

Сапамен басқарудыһ жергілікті жңйесіне сонымен қатар мыналарды кіргізуге болады:

• 
  Самара облысыныһ денсаулык сактау министрлігініһ стандартизциясы бойынша экспертті кеһес;
  
• 
  Самара облысындагы денсаулық сақтау министрлігі кезінде қңрылган комиссиялар: клинико-экспертті, формулярлы, дэрілік заттарды ңтымды колдану бойынша, балалар жэне босануга көмек жэне басқалары бойынша;
  
• 
  Самаралық мемлекеттік медициналық университеттіһ дипломынан кейінгі білім денсаулык сактау институтындагы сапалы басқару кафедрасы;
  
• 
  Стнадартизация, мониторинг жэне сапалы басқару орталыгы;
  
• 
  Емдік-профилактикалык мёкемелердіһ клинико-экспертті комиссиялары;
  
• 
  >Медициналык қызметті куэландыру жңйесі;
  

Медициналық көмек сапасын басқарудыһ негізгі бағыттары:

• 
  Мемлекеттік кепілдік беретін багдарламаларды жасау жэне халықты ақысыз медипиналык көмекпен қамтамасыз етудіһ реті мен принциптерін анықтау;
  
• 
  Ресурстарды тиімді пайдалану. Емдік-профилактикалық мекемелерді қайта қңру
  

(реструктуризация);

• 
  Индикативті жоспарлау - соһгы нұтижеге багыттау, жоспарлау; соһғы нұтижелердіһ модельдерімен қызметті бағалау;
  
• 
  Мақсаттык багдарламалық жоспарлау;
  
• 
  Сапалы басқарудыһ эдістерін енгізу,
  
• 
  Мемлекеттік баскарудыһ реформалау аймагында тэжірибе жңргізу;
  
• 
  Дұлелдеу медицинасыныһ принциптерін енгізу;
  
• 
  Стандартизация жңйесініһ дамуы: клинико-ңжымдық басқаруды енгізу, медико- экономикалық критерийлер, хаттамалар;
  
• 
  Дэрі-дұрмектік қамтудыһ стандартизациясы. Фармакоэкономиканы енгізу;
  
• 
  Медико-экономикалық стандарттыһ сақталуын талдау жэне бақылау. Медициналық көмектіһ сапасын экспертизалау;
  
• 
  Ңнемі окыту;
  
• 
  Біртңтас акпараттык кеһістікті дамыту жэне кұру;
  
• 
  Қайтымды байланыс жңйесін реализациялау;
  
• 
  Жариялау (Публикация);
  

Стратегиялық басқару мақсатында басқарудыһ өзектілігі.

Коммерциялық ңжымдардыһ басқару жңйесін қайта кұру тэжірибесінде корсетілгендей бір баскару стилінен екіншісіне көшу тереһ өзгерістермен байланысты, көп уакыт пен қаржыны қажет етеді, адамдар ңшін психологиялық тңрде қиын, ойткені биліктіһ кайта кңрылуын қажет етеді. Ұжымныһ билігініһ қайта құрылуы өз кезегінде оныһ ңжымдык кңрылымын қайта қңрумен жңреді, қызметтік функциялардыһ өзгеруі, басқару иерархиясыныһ эртңрлі денгейлер арасында маһызды шешімдер қабылдауға жауапты жэне қңқы бар билікті қайта құруға мэжбңр етеді. Басқарудыһ екі стилін бір ұжымға біріктіруоныһ ішінде конфликті жағдайлардыһ болуына ұкеледі. Ұрбір нақты жағдайда қай стильді ендіру керек екеніне ұрқалай шешіледі.

Стратегиялык жосиарлау кэсіпорынды басқаруға жңйелі тңрде қарауға экеледі. Өсу стилі ірі ңжымдар ңшін тэн болып келеді. Мысалы, егер ірі көп салалы ңжым өсу стилін ңстаныгі көп жылдар бойы табысты жұмыс істесе онда болашақта да оны басқарушылар сол стильді ңстануы мңмкін. Басқарушылар озгеріс жасауы мңмкін. Егер ұжым қоршаған ортада шешілмейтін мэселелер туындаса, бұл мэселелер оларды жаһа шешім табуға мэжбңр етеді.

Қазіргі заманғы дейін ұжымдык стильдер жңйелі тңрде бір-бірін ауыстырады деп саналса. болашақта коммерциялык ұжымдар екі типті бір уақытта қолдануға ңйренуге тиіс болады. Бңл өзекті мұселе, ойткені екі баскару стилі сұйкес басқару тэртібініһ негізінде

жатады.

Стратегиялық баскару ұжымныһ қойған мақсатына байланысты жэне оныһ қойған мақсатына жетуге көмектесетін жэне де оныһ ішкі мңмкіндіктеріне сұйкес келетін, қоршаған ортамен белгілі бір аракатынаста болады. Ұжымныһ болашақта мақсатына жетуін камтамасыз ететін потенциал стратегиялық басқарудыһ соһғы өнімдерініһ бірі болып табылады. Бңл контекстте ұжымныһ «потенциалы» дегенніһ мағынасы не? «Кіру» жағынан потенциал шикізаттан, қаржылық жэне адамдар ресурсынан ақпараттан тұрады; «Шығу» жағынан - өндірілген өнім жэне қызмет, ұлеуметтік тэртіп ережесін ұстау, ңжымга оз максаттарына жетуге көмектеседі. Бұл жердегі маһыздысы, ұжымныһ кез- келген өнімі мен кызметі потенциал бола алмайды, тек потенциалды пайда жағынан тэжірибеден өткені ғана сол атауға ие болады. Бңл дегеніміз фирманыһ өнімі жаһа перспективтік технологиялар базасында жасалып, ерекше қасиеттері бар жэне нарықта сұранымға ие болады.

Стратегиялық баскарудыһ басқа соһғы өнімі болып ішкі құрылым мен ұжымдық өзгерістер табылады, бұл ұжымныһ сыртқы ортадағы өзгерістерге бейімделуін қамтамасыз етеді. Кэсіпкерлік ұжымда бұл сыртқы өзгерістерді уақытында байқап дұрыс талдауға мңмкіндік береді жэне жауапты стратегиялық эркеттерді іске асыруды басқаруға мңмкіндік береді. Бңл кезде жаһа тауарды, технологияны жэне қызметті жасап, тұжірибеден өткізіп, қолданысқа енгізуге материалдық жағынан мңмкіндік береді. Ұжымныһ потенциалы жэне стратегиялык мңмкіндіктері оныһ архитектоникасымен жэне қызмегкерлердіһ сапасымен анықталады.

Мысалга, ұжымныһ архитектоникасын кұрайды:

технология, өндірістік құрал-жабдықтар, олардыһ қуаттылығы, мңмкіндігі; кұрал-жабдықтар. олардыһ ақпаратты жеткізу, өһдеу, өткізу мңмкіндігі; билік кұрылымы, лауазымды қызметтерді тағайындау, жеке топтармен адамдардыһ міндеттері;

жңйелер мен процедуралар; ңжымдық мэдениет, ұжымдық тэртіптіһ негізінде жататын нормалар мен құндылықтар;

Қызметкерлердіһ сапасы анықталады: өзгерістерге көзқарасымен; нарықты талдауда, жоспарлау шеберлігімен жэне кэсіпқойлық деһгейімен;

стратегиялық қызметке байланысты мұселелерді шешу қабілеті; ұжымдық өзгерістерді жасауға байланысты сңрақтарды шешу қабілетімен; стратегиялык қызметке катысу кабілетімен;

Осылайша, стратегиялык басқару қызметі ұжымныһ өзгермелі жағдайда ңзақ омір сңруін қамтамасыз ететін стратегиялық позицияларды тагайындауга жңмсалады. Коммерциялык ңжымда стратегиялық мұселелермен айналысатын басқарушы пайданыһ тұрақты потенциалын қамтамасыз етеді. Оныһ міндеті: ңжымда стратегиялық өзгерістердіһ кажеттілігін мойындап. оны өткізу керек; ұжымдық архитектониканы құру; стратегиялық озгерістерді өткізуге қабілетті кадрларды тұрбиелеу, жинау.

С гратегиялыкка карагаида жедел басқару. агымдагы стратегиялық позицияны пайдаланумен айналысады. Коммерциялық ұжымда жедел сұрақтармен айналысатын басқарушы фирма потенциалын шынайы пайдаға айналдыруы тиіс. Оныһ міндеттері: жалпы жедел тапсырмаларды анықгау, ұжым ішіндегі қызметкерлерді бақылау.

Стратегиялықпен қатар жедел басқаруда қалыпты жұмыс істеу ңшін белгілі ңжымдык архитектониканы тагайындап, кадрларды тэрбиелеуге тиіс. Бірақ та бңл элементтер баскарудыһ екі типі ңшін эртңрлі. Стратегиялық архитектоника озгерістерге бағытта.іган. Серпілмелі катты құрылымы жоқ. Ал жедел архитектоника озгерістерге тұрақты гиімділікке багытталган. Егер стратегиялық басқаруды іске асыратын басқарушы өзгеріске ұмтылатын болса. тэуекелге барып жана багыттарды қолданып, басқаратын болса. жедел баскару жетекшісі өзгерістерге қарсы тұрады, тұуекелге бармайды, талдау жасайды. бакылауды іске асырады.

Коммерциялык ңжымныһ баскару жңйесі екі өзара толықтыратын басқару қызметініһ тңрінен тұрады. Стратегиялық басқару ұжымныһ болашақ потенциалы дамуымен байланысты жэне агымдагы потенциалды пайдага айналдырушы жедел баскару. Стратегиялык баскару кұсіпорындық тэртіпті талап етеді, ал жедел басқару осу тэртібініһ базасында іске асырылады. Соһгы уақытта ұжымдар тэртіптіһ екі типін бір уакытта пайдалануга мэжбңр болды, ол ңшін өзініһ архитектоникасыныһ ұжымдық тұртіп гіһ кұсіпорындык жэне өсу типінде дамытатын құрылымын жасау қажет.

Стратегиялық баскару жңйесі екі озара толыктырушы жңйе астынан тұрады: ңжымныһ старегиясын жоспарлау жэне анализі, жэне де уакыттыһ нақты кезеһінде стратегиялық мэселелерді басқару. Ұжымныһ стратегиялық басқару мңмкіндіктерін аралык форма, ретінде карастыру керек. Тараудыһ келесі болімдерінде біз стратегияны жоспарлауга, іске асыруга жэне фирманыһ стратегиялық басқаруга багытталган ұжымдық қңрылымына баса назар аударамыз.

5. Менеджменттіһ элеуметтік-психологиялық міндеттері.

Стратегия ұжымныһ өз акционерлері ңшін тұрақты құнды қалайша жасагысы келетінін корсетеді. Бірінші тарауда біз кңжаттарга сңйеніп қазіргі кезде ңжымдарды оларды жасау ңшін куат ретінде материалдық емес активтерді пайдалануын көрсеткенбіз. Материалдык емес қңндылыктарды бір жагынан, ал материалдық жэне қаржылық екінші жагынан. олар бір бірінен айтарлыктай ерекшеленеді.

Баланстанган жңйедегі стратегиялық картаныһ көрсеткіштері озін материалды емес активтерді жэне багасын кұру процесін байланыстыру стратегиясы ретінде көрсететін өнімді ұсынады. Каржы қңраушылар қаржы тңсініктерініһ салтты көмегі кезінде стратегияны іске асыруда материалды нэтижелерін жазады.

Стратегия менеджмент оһашаланган процесі болып табылмайды. Бңл тек қана орындаушылармен қойылган нақты стратегиялық шешімдерге дейін шыһ - миссиядан ңйымныһ жолын аныктайтын катардыһ логикалык кезеһдерініһ деһгейі гана 2.2 суретінде корсетілген. ^%

Шыһ - миссия ұйымы - бұл жалпы корпоративті сұулетте компанияныһ болу мақсаіын немесе болімшеніһ бизнес орнын анықтайтын бастапқы нңктесі. Оган араласатын миссия жұне негізгі кұндылыктар барлық уақыт кезінде жеткілікті тұрақты болып қалады. Ұйымныһ концепциясы немес тңсінігі стартегияны іске асыруда жңмысшыларга не ңшін жэне олар қалай қатысу керек екенін тңсунуде комектеседі жэне кызметтіһ багыты анық аныктауда болашақтыһ суретін көрсетеді. Сонымен қатар, концепция ңйымныц козгалысын жібереді - тұрақты миссиядан жэне басты кңндылыктардыһ стратегиялык динамикасына континиумныц келесі дэрежесіне дейін. Стратегия коршаган ортаныһ жэне ішкі мңмкіншіліктердіһ өзгермелі жагдайына жауап беру ңшін барлық уақыт колемінде ондіреді жэне дамиды.

Көптеген ңйымдар өзініһ миссиясын жэне сұйкес тңсінігін құраган. Ұрине, бұныһ барлыгы кызметтіһ жэне мақсаттардыһ тңріне байланысты ерекшеленеді, бірақ мына тңсініктерді сипаттайтын бірнеше жалпы мазмұндар бар:

Миссия. Ңйымныһ кұралу максатын, оныһ шешімдерін жэие компанияныһ жэне оныһ эрбір жұмысшыларыныһ кызметініһ бағытын аньщтауға сұйкес неғізгі құндылығын тұсіндіретін кыска анык кұралған ішкі кұжат. Миссия сонымен құраудыһ эдістерін жэне тұтынушы құндылықтарыныһ ұсынысын клиенттерге жеткізуді анықтау керек. Миссияныһ ішкі багдары бар. Соһынан біз екі эртңрлі ұйымныһ миссиясын жңргіземіз.

Сонымен, миссия, тңсінік жэне стратегияныһ еһ жоғары деһгейініһ қысқа бағыттыһ мазмұнын ала отырып, біз стратегиялық мақсаттардыһ жэне шешімдердіһ ұйымыныһ. сонымен катар олардыһ жету жэне шешу жолдары ұйымныһ эрбір жақын қызметшілеріне тңсінікті ететін стратегиялық карталарды өһдеуге кірісуімізге болады. Стратегиялық картаны кұрайтын қаржыдан бастайық, ал сосын кезеһділікпен оқуды жэне дамуды кұрайтын клиенттіһ жэне ішкі каржыларды қараймыз.

Қаржы құраушылар: стратегия кңреске қарсы кңштерді - ңзақ уақытты немесе қысқа нэтижелерді теһестіреді.

Баланстанған көрсеткіштер жңйесі максимальды мңмкін пайдаларды алуға жететін компаниялар ңшін соһғы мақсатты кұрайтын қаржыны корсетеді. Өндірушініһ қаржылық көрсеткіштері қорытынды сандарды жақсартуға қабілетті берілген компания стратегиясы туралы куэландырады. Қаржылы мақсаттар эдетте мысалы, өнеркұсіптіһ жэне КОІ негізгі кызмегінен кірісі болып табылатын көрсеткіштердіһ, пайданы жоғарлатуға жатады. Қаржылы стратегияныһ болуы бойынша: компания ақша жасай алады, біріншіден көбірек саудалық жэне екіншіден аз ғана шығын. Қалганыныһ барлығы - «ұуенді фон». Кез келген бағдарлама - клиентпен сенімді қарым қатынас, «алты сигмаға» сэйкес сапа, біліммен баскару, беру технологиясы, онімді өз уақытында жеткізу - бағасы тек мына жағдайда құру, егер бңл сату немесе шыгынныһ қысқару көлемініһ өсуіне алып келеді. Осылайша, компанияныһ қаржылық нэтижелері екі негізгі факторлардыһ - кірістіһ жэне тиянактылықтыһ өсуі арқасында жақсарады.

Клиенттік қңраушылар: стратегия негзі - тңтынушы қңндылықтарыныһ салыстырмалы ңсынысы.

Кірістіһ осі стратегиясы арнайы тңтынушыныһ ұсыныстарын талап етеді. Клиенгтік қңраушыда бңл тұтынушы саудасыныһ мақсаттық сегменттері ңшін ңйымныһ салыстырмалы тұракты баганы кұру пиғылын білдіреді. Клиенттік құраушыда стратегиялық картаны құрастыру кезінде менеджерлер берілген бизнес бөлімшелері жэне клиенттіһ карауы жағынан оныһ қызметініһ нэтижесініһ көрсеткіштері бэсекелесетін тұтынңшы сауданыһ мақсаттык сегментін анықтайды. Ұдетте, клинеттік қңаушы дңрыс құрастырудыһ жэне іске асатын стратегияныһ соһы ретінде сұтті қызметтіһ жалпы критерийлері кіреді:

клиенттердіһ қанағаттануы; клиенттік базаларды сактау; клиенттік базаныһ кеһейуі; клиенттіһ пайда көруі; компания бизнесіндегі болшегі;

Ішкі кңраушылар: ішкі бизнес проһестері - бағаны қңру инструменті.

Тұтынушы құраушы максаты стратегияны (мақсатты тұтынушы жэне қолданушы ұсынысы), ал қаржылық құраушы мақсаты - сұтті стратегияныһ экономикальщ қорытындысын (кіріс пен пайданыһ осуі, сонымен бірге ондірушілік) көрсетеді.

Басқа екі кұраушы мақсаттары - ішкі бизнес проһестері мен оқыту жэне дамуы таһдалган стратегияны қандай эдіспен шығаруы керек екенін құрайды. Ңйым берілген стретегияны корсететін тұтынушыныһ ұсынысын салыстыруды беру мақсатында ішкі процестер жұне өзініһ адами. акпараттық жэне ңйымдастырушылық капиталдарыньщ дамуын баскарады. Бұл екі кұраушылардыһ жақсы нэтижелері стратегияныһ қозғалушы кңші болып табылады.

Іиікі құраушы стратегияныһ екі өмірлік маһызды компонентке жауап береді: 1) тұтынушыға бағалы ұсыныс беру жэне оһдеу 2) қаржылық кұраушыда ондірушіліктіһ жогарлау заты ретінде ұстаушыны кыскарту жэне проһестердіһ асқақтатылуы. Мұмкін болатын ішкі процестердіһ мириадаларын біз торт топқа жіктейміз:

1. 
   өндіріспен баскару процесі
   
2. 
   тұтынушымен баскару процесі
   
3. 
   инновациялық процесстер
   
4. 
   заһды жэне ұлеуметтік проһестер
   

Өндіріспен басқару қызметі

Өндіріспен баскару кызметі - бұл негізгі кңнделікті процесс, оныһ көмегімен компания озініһ азық-тңліктерін өндіреді жэне қызметін корсетумен қатар оларды тұтынушыларға жеткізіп береді. Өндірістік компанияларға арналған жедел менеджментке

кіреді:

• 
  қойып берушілерден шикізатты алу;
  
• 
  шикізатты дайын тағамға айналдыру;
  
• 
  тұтынушыларга дайын өнімді тарату (дистрибуция);
  
• 
  катерді басқару.
  

Сервисті компаниялардыһ операционды процестері қолданушыға жеткізу қызметін жэне ондіруді корсетеді.

Тңгынушымен басқару процесі

Тңтынушымен басқару процесі мақсатты тұтынушылармен арақатынасын тереһдетеді жэне кеһейтеді. Біз бұл процестіһ торт компонентін ажыраттық:

• 
  мақсатты тұтынушыны таһдау;
  
• 
  мақсатты тұтынушыны еліту;
  
• 
  тұтынушы базасын сақтау;
  
• 
  тұтынушымен бизнесті кеһейту жұне дамыту;
  

Заһды жэне элеуметгік процестер.

Заһды жэне ұлеуметтік процестер компанияныһ оз кызметтері жұне онімдерін сататын жэне өндіретін дэл сол коғамда жэне елде кңнделікті өміріне пайда табуына көмектеседі. Экология. денсаулық сақтау, еһбек қаіпсіздігі, қызметкерді алу мемлкеттік жэне жергілікті заһдар берілген аймакта кабылданған ережелер мен нормаларды сақтау жонінде белгілі міндеттер қояды. Бірақ та, көптеген компаниялар минимальды заһды талаптарды сактау кана қоймай. оған қоса өзіндік іс-ұркеттерін жңмыс берушініһ алдында өзініһ мұртебесін жоғарлатуға талпынады.

Компания өзініһ кызметін келесі критерийлерге сэйкес жңргізеді: қоршаған орта; қауіпсіздік жұне денсаулық; жұмысқа орналастыру; коғамдық дамудагы инвестиция;

6. Менеджмент принцпптері.

Денсаулык сақтау жңйесіндегі ақпараттық қамтамасыздандыруда емдік- диагностикалық процестерді емдеуші дэрігердіһ технологиялық ұрекетін багалау жэне емніһ соһғы нэтижесіне сандық жэне сапалық талдау жңргізу.

Методологиялық багалау жэне басқару ресурстарын талдау, сонымен қатар емдеуші дұрігер мен науқастыһ аракатынасы деһгейіндегі технологияларды білмей тұрып, тиімді клиникалык басқармалық шешім кабылдау мңмкін емес. Клиникалық тэжірибе деһгейіндегі тиімсіз шешім бэрібір соһғы тиімсіз нэтижеге экеледі.

Баскару жңйесін қңрудағы негізгі бағыттар.

Емдік-диагностикалық процесіндегі медициналық жэне фкономикалық тиімділік мұселелерініһ озектігі медициналық комектіһ сапасын жэне медициналық мекемелердіһ ресурстарын ңтымды колдануын жоғарлатуға бағытталған ыһғайлы клиникалық жңйелерін кңрудыһ кажеттіліктерін негіздейді. Бұндай жңйелерді модельдеу кезінде негізгі қиындык клиникалык баскару принциптерініһ жан-жақты болмауымен қорытынды жасалады. Бірак та, менеджментте клиникалык тэжірибе деһгейінде мақсатқа жету мңмкіндігін жоғарлатуына көмектесетін бағыттар бар. Қазіргі уақытта өмірдіһ барлык аймағында. сонымен бірге денсаулық сақтауда баскарудыһ тэжірибесі жэне теориясыныһ дамуына маһызды енгізулері бар маһызды төрт бағыты белгілі:

1. 
   баскаруда эртңрлі мектептерді бөлу негізінде;
   
2. 
   процесті;
   
3. 
   жағдайлық;
   
4. 
   жңйелі;
   

Жоспарлау кызметі бңл максаттарға жету ңшін ңйым мңшелері не істеуі керек жэне ңйымныц максаты кандай болуы тиіс екенін жобалайды. Жоспарлау қызметі озініһ негіздеріне байланысты ңш негізгі сұрақтарға жауап береді: осы уакытта біз қай жердеміз? Қайда жылжуға тырысып жатырмыз? Оны біз калай істемекшіміз?

Стратегиялық жоспарлау - клиникалық басқармалық шешімді қабылдауда маһызды инструмент болып табылады. Оныһ мақсаты клиникалық тэжірибе деһгейіндегі медициналық мекемелердіһ инновациялық жэне құрылымдық озгерістерін жеткілікті қамтамасыз ету болып табылады.

Сгратегиялық жоспарлау жағындагы бұл озгерістер басқармалық қызметтіһ төрт негізгі тңр көмегімен жңргізіледі:

ресурстармен баскару; қоршаған ортаға бейімделу; ішкі координация; ұйымдық стратегиялык көрініс;

ЕПМ шектелген ресурстарын болуге багытталған медициналық мекеменіһ ресурстарын баскаруға келесі шаралар кіреді:

медициналық комек көлемініһ корсеткіштерін анықтау; медициналық мекеме толык ретінде, оныһ болімшелерініһ қңрылымын жэне жекеленген накты дэрігердіһ кызметін талдау; медициналық комек көлемін жоспарлау;

Қоршаған ортадағы медициналық мекемелердіһ бейімделуі қоршаған ұлемдегі мекемелер ңшін калай қолайлы болса, қауіп-қатер ңшін де солай есептеу керек.

Стратегиялық жоспарлаудағы медициналық мекемелердіһ ішкі координациясы қолданыстагы берілген жагдайдағы емдік-диагностикалық процестіһ тиімді интеграциясына жету мақсатында оныһ кңшті жэне ұлсіз жақтарын корсетумен сипатталады. Ішкі координация тңсінігініһ негізгі мэні клиникалық тэжірибе қызметініһ тиімділіі ін қамтамасыз етуге ұкеледі.

Ңйымдастырушылык стратегиялық алғышарт (немесе ңйымдастырушылық стратегияны тңсіну) медициналық мекемелерініһ жетекшілерінде ойлаудыһ ерекше тңрініц. өткен стратегиялық шешімдерді оқу жэне келешекті болжамдау қабілеттілігін оқуды дамытуға бағытталады. Өткен тэжірибесінде оқу қабілеттілігі медициналық мекемелерге озініһ стратегиялык бағыттарын шынайы тңзеуге мңмкіндік береді.

Медициналык мекемелердіһ бас дэрігерініһ ролі стратегиялық жоспарлау процесініһ, оныһ орындалуын иницирлеуде, сонымен қатар алынган нэтижелерді бағалау жэне талдауға багыттшіады. Клиникалық баскару жңйесінде стратегиялық жоспарлаудыһ айқындалуы стратегиялық мақсаттарга жету ңшін емдік-диагностикалық процестерді құрайтын клиникалық жэне экономикалық, көлемі жэне қабылданған қаржы тапшылығыныһ аймағындағы медиһиналық көмектіһ құрылымыныһ көмегімен іеке асатын медиһиналық мекемелердіһ кызметтік жоспарлары болуы мңмкін.

Клиникалық басқару жңйесіндегі стратегиялық жоспарлау алгоритмі келесі

кезеһдерден тңрады:

ортаны талдау;

медициналык көмектіһ кұрылымын жэне колемін тұргындардыһ

кажеттілігін анықтау;

мақсаттық;

ресурстарды бағалау;

орындаушыларды іріктеу;

технологияны таһдау;

эрекеттіһ реттілігін аныктау;

брындау мерзімін анықтау;

ұйымдастырушылық басқару жңйесін құру;

бақылау;

Клиникалык баскару жңйесінде озініһ маһыздылығы бойынша басқармалық кызмег ңйымы болып табылады.

Емдік-диагностикалық процестіһ ұйымын клиникалық басқару жңйесініһ қңрылымы деп тңсінеді.

Клиникалык басқару жңйесініһ қңрылымыныһ элементі болып:

формулярлар, стандарттар. хаттамалар жэне клиникалык жетекші;

ресурстар;

технологиялар;

нэтижелер;

клиникалык аудит;

медициналык комектіһ сапасын бақылау;

Басқарудыһ төрт негізгі кызметініһ екі бірдей сипаты бар: олардыһ барлығы шешімді кабылдауды талап етеді жэне барлығына да коммуникация, ақпаратпен алмасу керек. Коммуникация шешімді кабылдауда, акпаратты алу ңшін керек.

Баскармалық кызмет - бұл көбінесе интелектуальды жұмыс. Ұйым тиімді жұмыс істеуі ңшін жетекші бірнеше алтернативті мңмкіндіктерден адекватты жағдай қатарын таһда) жасауы тиіс. Алтернативтіһ біреуін таһдау - бұл шешім.

Баскармалык клиникалык шешімдерді тиімді қабылдау ңшін негізгі талаптар адекватты ақпараттардыһ болуы болып табылады. Мңндай акпаратты алудыһ бірден бір ұдісі коммуникация болып табылады.

Коммуникация - бңл ақпаратпен алмасу, оныһ екі немесе одан да жоғары адамдар арасындаға негізгі мұндердіһ процесі.

Бізге мэлім, егер адамдар арасындағы коммуникация тиімсіз болса онда соһғысы кез келген ұйымныһ болу негізін құрайтын жалпы мақсаттар туралы келісімге келе алмайды. Коммуникация процесіндегі ақпарат тек қана адекватты басқармалық шешімдерді қабылдау ңшін гана берілмейді, бірак жэне бұл шешімдердіһ орындалуы ңшін керек. Жоспарларды орындауға болмайды, егер ақпарат орындаушыга дейін жеткізілмесе. Ұзірге жңмысшыларға дейін марапат туралы ақпарат жеткізілмеген болса, олар жеткілікті мотивацияланған болмайды. Коммуникация бақылау қызметінде де оте маһызды. Емдеу- диагностикалык процесі дэрежесіндегі қайталамалы байланысыныһ каналыныһ болмауы клиникалык тұжірибе дэрежесінде тиімді жоспарлау, ұйымдастыру, мотивациялау жэне бакылауда бас дэрігер мңмкіндіктерінен айрылады. Кезекпен жетекші қайталамалы байланыссыз дңрыс клиникалық шешімдерді қабылдау мңмкіндіктері жоқ жұне осыған дейін эзірге клиникалық басқару жңйесінде оныһ белсенді элементтерініһ арасындағы коммуникативті тиімді карым-қатынастарыныһ, жоғарғы жалақысы да, стандарттар да бекітілмейінше емдік-диагностикалык процестіһ жалақылық сипаттамасын озгертпейді.

Клиникалык баскару жңйесіндегі жагдайлык карау басқарудыһ ұртңрлі ұдістерін қолдануга негізделуі нақты жагдаймен анықталады. Жагдай - бңл берілген нақты уақытта ңйымдарга кңшті ұсерін көрсететін жагдайлардыһ жиынтыгы. Емдік-диагностикалық деһгейіндегі мңндай жагдайлар клиникалык жагдайлар болып табылады. Мысалы, тңмау эпидемиясы немесе ішек инфекһиялық аурулардыһ өршуі науқастардыһ тңсуініһ ңлкен ыктималдарымен байланысты клиникалык жагдайларды кңрт озгертеді. Төтенше жагдайлар кезінде барлык жагдайда жапа шеккендердіһ көлемді тңсуін клиникалық жагдайларды өзгертіп, барлыгын «аягынан басынан дейін» өзгертеді. Жедел косымша кызметші. кан. дэрі-дэрмек. бос тосектер, операһия бөлмесі жэне т.б керек болады. Берілген клиникалық жагдайларда тэжірибе көрсеткендей бірінші жоспарга негізі дңрыс өһдеу болып табылатын жапа шеккендерге жэне зақымдалгандарға емдеу-диагностикалық процестіһ ңйымы шығады. Ұдетте, бңл жапа шеккендер көп сағаттық операциядан кейін қайтыс болған, бірақ екінші кезекке койған операцияларда да жапа шеккендер қайтыс бола бастаган. Операцияны кңту уакытында оларда жарақаттық шок дамыған немесе операция кезімде уакытты өткізіп алған жапа шеккендердіһ ауыр кңйік алуымен байланысты ңлкен өндірістік жаракат тез арада клиникалық жағдайларды ңмітсіз етеді. Өкінішке орай, казіргі уақытта клиникалык жағдайға ұсер ететін болжауға болатындай жағдайлар каржылық шектеулер болып табылады.

Емдік-диагностикалық процестердіһ ішінде де одан тыста бңндай жагдайлардыһ көп болу себепгерінен бңгінгі таһда клиникалык тэжірибені басқарудыһ жалғыз «еһ жақсы» деген тэсілі жоқ. Накты клиникалык жағдайдағы баскарудыһ еһ тиімді ұдісі берілген жагдайлар ңшін барлык жағынан дэл келуі болып табылады.

Клиникалық басқару жңйесіндегі жағдайлык жағыныһ методологиясын төрт дэрежелі процесс ретінде көруге болады.

1. 
   Денсаулық сақтаудағы жетекші клиникалық менеджменттіһ негізін, сол эдістермен жақсы игеру жэне оз кезегінде тэжірибеде тиімділігін дұлелдеген клиникалық басқару заттарын білуі керек.
   
2. 
   Ұрбір клиникалык басқармалық эдістердіһ өзініһ кңшті жэне ұлсіз жактары бар. Медициналық мекмелердіһ жетекшісі берілген клиникалық басқармалық эдістерді жэне тұсілдерді қолдануда ықтимал салдарын көре білуі керек.
   
3. 
   Медициналык мекеменіһ жетекшісі эрқашан қойылған клиникалык жағдайларды дңрыс байланыстыра білуі керек.
   
4. 
   Жетекші аз ғана теріе тиімділікті тудыратын, клиникалық басқарудағы нақты заттармен нақты клиникалық жағдайларды байланыстыра білу керек.
   

Жағдай жағынан клиникалык баскаруда «еһ жақсы» эдіс болмағандықтан, емдік- диагностикалық процесс жңйесіндегі жағдайлық қарауларды жиі «клиникалық жағдайлық ойлар» деп атайды.

Басқарудагы жағдайлық қарауларды басқару тұжірибесі жағдайындағы нақты масылдарды талдау көмегі кезінде іскер адамдарды жэне менеджерлерді оқытуда кеһ колданылатын «жағдай ұдісі» мен шатастыруға болмайды. Сонымен катар, жагдай эдісі - АҚШ-тағы еһ беделді Гарвардтык бизнес мектебінде ңйрету эдістерініһ негізі.

Жңйелі қараулар клиникалык тэжірибені баскарудағы Ресейлік денсаулық сақтауда кеһ таралуын алган. Ол емдік-диагностикалық процесті кңрделі элеуметтік-технологиялық жңйе ретінде қарайды.

Жңйе - бірі бірімен байланысты бөлімдерден тңратын ұрбіреуі бңтінніһ нақты мінсіз сипатын ұкелетін бірлік. Қарапайым сөзбен, жңйе - бңл эрбір бңтінмен байланыскан элемент жэне карым-катынастыһ кешені.

Жңйе теориясы XX ғасырдағы 50 жылдардыһ соһында пайда болды. Жңйелі караулар клиникалық баскару ңшін қандай да бір жетекшілердіһ жэне принциптердіһ жиынтыгы бблып табылмайды. Бұл медициналық мекемелерге жэне клиникалық басқарудын қатынасы бойынша ойлаудыһ ұдісі.

Жңйеніһ екі тңрі бар:

жабык жңйе. оныһ ұркеттері коршаган ортадан салыстырмалы тэуелсіз. Жабық жңйеніһ мысалы сагат болып табылады.

Ашық жңйесі сырткы ортамен өзара ұркеттесуімен сипатталады. Энергия, материалдар, акпарат - бңл коршаган ортамен алмасу обьектісі.

Барлык ңйымдар ашык жңйе болып табылады. Кез келген ңйымныһ эрі қарай өмір сңруі сыртқы ұлемге байланысты.

Жңйе нақты бңтіндікті байланыстардыһ заттарын (өзара байланыс) тудыратын элементтерден, жңйе астынан жэне бірліктерден тңрады.

Жңйе теориясы клиникалық басқарудагы жеткілікті жаһа қарау болып табылгандықтан. онда емдік-диагностикалық процеске оныһ шын ұсерін толық багалау мңмкін емес. Соныһ озінде мңныһ эсері өте ңлкен.

Клиникалық баскарудагы жңйелі караулар оз бетінше тагы медциналық мекеменіһ бас дэрігеріне медік-диагностикалық процесіндегі қандай элементтер еһ маһызды екенін көрсетпейді. Жңйе теориясы тек клиникалық баскару жңйесі коптеген жңйе астыларымен озара байланысты екенін жэне ашық жңйе болып табылып, сыртқы ортамен озара ұркеттесуін гана корсетеді. Жңйелі караулар клиникалық басқарулар қызметіне эсер ететін негізгі ңзілістерді накты аныктамайды.

7. Менсаулық сақтау жңйесіндегі менеджмент.

Медициналық мекеменіһ жетекшілері бізге мэлім клиникалық басқару процесіне жңйелі карауларды колдану ңшін емдік-диагностикалык процестіһ ауыспалыгын білуі

керек.

Клиникалық басқару жңйесі - бңл жоспарлау, ңйымдастыру, мотивация медициналық көмектіһ жэне ресурстарды ңтымды қолданудыһ сапасын жогарлатуына тиімді жету мақсатындагы бакылауды шешуде багытталған жэне бір бірімен байланысты элементтерден тңратын емдік-диагностикалық процестіһ регламенттелген жңйелі ңйымы.

1 імдік-диагностикалык процестіһ экономикалық қңраушы негізгі мэселелері болып мына мэселелер габылады:

стратегиялык жоспарлаудыһ ыһғайлы механизмдерініһ өһделмеуі болмағандағы клиникалық басқарудыһ тиімділігі;

емдеу-диагностикалык процесс қңрылымыныһ ңлкен жэне қозгалмайтын клиникалык тэжірибелерін басқару тиімділігі;

клиникалық басқарудыһ экономикалық эдістерініһ болмауында медициналык мекеменіц ресурстарын ңтымды қолдану жэне медициналық көмектіһ сапасын жогарлату;

емдік-профилактикалык мекемедегі ақпараттыһ көп болуы кезінде клиникалық басқару тиіміділігі ңшін керекті ақпараттыһ болмауы;

Қызметтіц тңрі бойынша клиникалық басқарудыһ кңрделі жңйесін, олардыһ оздері жңйе болып табылатын қңраушыларга болуге болады: жңйеніһ бңл бөлімдерін жңйелілер (подсистема) деп атайды. Клиникалық басқаруда мңндай қызметтік жңйелер болып: ңйым, қаржы, қызметкер, маркетинг, инновация жэне т.с.с табылады.

Ұрбір кызметтік жңйелерге жоспарланған нұтижелерге жету арнайы мақсатын қоюдагы арнайлылыгын корсететін, басқарудыһ озініһ ұдісі жэне қңралдары тэн.

«маркетинг» жңйесіндегі эдістер бңл:

медициналық мекемені медициналық қызмет көрсету нарығына қоюдағы диагностика;

медициналық қызмет корсету нарығында медициналық мекеменіһ

м ң м кі нді ктер і н талдау;

медициналык кызмет көрсетудщ жаһа тңрлеріне жұне жаһа нарықта олардыһ тұрмыстық кажеттіліктерін анықтау; маркетингті концепцияны өһдеу жэне басқа; «Қызметкер» жңйесіндегі эдістер бұл:

қызметкермен баскару жңйесін кұру жұне талдау; жұмыс орнын жоспарлау; кызметкердіһ еһбек ұйымы;

медициналық қызметкердіһ еһбегін салық толеу ұйымы; қызметтік карьерасын басқару жэне басқа; «Ұйым (өндіріс)» жңйесіндегі ұдістер бұл: сенімді талдау; сапаны басқару; факторлы талдау; қызметтік талдау; статистикалык; экспертті багалау;

еһбекті, материалдарды, кұрал-жабдықтарды қолдануда бақылау; жұмыстарды оқу: багдарландыру, жоспарлау жэне шығындарды бақылау; шығындарды тіркеу жэне басқа; «Қаржылар» жңйесіндегі ұдістер бұл: балансты ұдіс; кірістіһ көздерін талдау; тұрақты болжамдау; тиімділігі;

жоюдыһ көрсеткіштері;

рентабельді есептеу (пайда, кіріс) эдісі жұне басқа; Іімдік-диагностикалық процесті карым-қатынастыһ негізгі бес тңрінде көрсетілген элементтерді кеһейтуге болады:

«емдеу дэрігері - науқас»; «емдеу дэрігері - болім меһгерушісі»; «емдеу дэрігері - ұйым»; «бөлім меһгерушісі - ұйым»; «бас дұрігер - ұйым»; КөрсетіЛген қатынастардыһ арасындағы байланысы тиімсіздігініһ негізгі себептері

болып:

жасалмаған ақпараттық орта;

басқарудыһ экономикалык эдістерініһ болмауы;

ресурсты жеткіліксіздік;

емдік-диагностикалық процестіһ алгоритмизациясыныһ болмауы. Барлық ұйымга ортақ стратегия жоқ. Сол сияқты ортақ жан-жақты

стратегнялық баскаруда болмайды.

Стратегиялық басқару - алдында мақсат тұрған ұйымныһ көзкарастарыныһ жалпы концепциясынан шығатын басқару обьекіісіне максатты бағытталған ұсер жэне анықталмаған жағдайындағы болашаққа қойылған мақсатқа жету ңшін ұдістерді

таһдау

Стратегиялық басқаруда болашақтағы козқарас осы кезге орындалады. Стратегиялық басқару - бұл менеджменттіһ философиясы немесе идеологиясы. Коптеген факторларға байланысты ұрбір менеджер озінше орындайды. Стратегиялық басқарудыһ келесі жақтарында болуге болады:

1. Функциональды, онда басқару белгілі нұтижелерге жетуге бағытталған жұмыс гңрлерініһ жиынтығы ретінде қаралады. Берілген бұл тобы максатты қамтамасыз етуде .жэне мақсаттық механизмдері қандай, жңйе қалай эсер ететінін көрсетеді. Мұндагы карау обьектілері болады:

баскару кызметініһ тңрлері, олардыһ мазмңны; еһбекті функһиональды болу;

баскару органдарын қңру жэне олардыһ құрылымын; бұсеке жағдайыныһ тууы жэне т.с.с;

ұйым қызметініһ нэтижелері, ішкі жэне сыртқы орта факторларына

тұуелділігі;

сгратегиялык басқару талаи койылған нэтижеге жету ңшін ұйымдагы басқару қызмет гңрлерініһ кұрамы,сонымен коса олардыһ мазмұны ретінде өзгеруі мңмкін.

2. 
   Процесті, онда басқару мэселені анықтау жэне шешудегі эрекет ретінде, ягни шешімді қабылдау жэне дайындау проһесі ретінде каралады. Ол басқару технологиясы қалай құрылып жэне ұрекет етін жатқанын тңсіну ңшін керек.
   

Мұндағы қарау обьектілері болады: басқару проһесініһ кезеһі; баскару процесініһ дэрежесі; басқару процесініһ реттілік кезеһдері; жұмыстарды ңйымдастыру; шығындар жэне т.с.с

2. 
   Қарапаііым (элементарный), онда басқару белгілі қңрылымды элементтердіһ арасындағы байланысыныһ ұйымы жөніндегі қызмет ретінде қаралады. Бұл ролді анықтау жұне басқарудағы эрбір элементініһ маһызы, ішкі жңйе құрылымын зерттеу ңшін керек.
   

Мұндағы обьектілер болып:

жұмысшылардыһ кызметін ұйымдастыру; басқару стилі; техникалық жабдықтау; ақпараттық жңйелер; кадрлермен лсұмыс жэне т.с.с. С гратегиялык баскару стратегиялык жоспарлау нұтижесінде орындалады. Стратегиялык жоспар ыһғайлы -болуы керек, ішкі жэне ұйым сыртындағы өзгерістерге эсер ете білуі тпіс.

Стратегиялык жоспарды орындау - стратегиялық басқарудагы маһызды қңраушы. Бұл жобалайды:

страгегияны орындауга мңмкіндік беретін ұйымдастырушылық кұрылымын

кұру;-

мотивация жңйесін жэне еһбек ұйымын құрастыру; ұйымда белгілі ыһғайлықты қолдану жэне т.с.с. Стратегиялык басқару - бұл бес өзара байланысқан басқармалық процестердіһ динамикалық жиынтығы:

ортаны талдау;

миссияны жэне мақсатты анықтау; стратегияны таһдау; стратегияны орындау; орі>індауды оақылау жэне багалау. Стратегияны таһцау жэне оны орындау басқару сгратегиясыныһ мазмұнында негізгі бөлімді кұрайды.

Мұнда етратегия - бұл ұйым қызметініһ аймагы ретінде қатысатын, сол сияқты қызметіпіц формасы, ішкі ұйымныһ арақатынас жңйелері, сонымен қатар ңйымныһ мақсаттарына ұкелетін қоршаған ортадағы ұйым позицияларыныһ белгілі сапалы ұзақ мерзімдегі багыты.

Стратегиялық басқару облысындағы алдыһгы маман М.Портер нарықта ұйымды жңргізу стратегиясын өһдеуде 3 негізгі облысы бар деп есептейді:

ңсталған онімдердіһ минимизациясындагы белсенділік; онімді өндірудегі специализациясы;

нарыктыһ белгілі сегментініһ фиксациясы жэне таһдалган нарықгық сегментте фирманы кңшейту концентрациясы;

Фирманыһ келесі элементтері бар: өнім; нарык; сала;

сала ішінде фирманыһ орналасуы; технология.

Осы элемен гтердіц эрбірі 2 жагдайдыһ біреуінде болуы мңмкін: болган жагдай; жаһа жагдай.

Ұдебиетте фирманыһ базисті стратегиясыныһ 4 тңрі белгіленеді:

1. 
   Концен грирленген өсу стратегиясы.
   
2. 
   Интегрирленген осу стратегиясьг.
   
3. 
   Салыстырмалы осу стратегиясы;
   
4. 
   Қыскарту стратегиясы;
   

Стратегияны таһдау нроцесіне кіреді:

агымдағы с гратегияны тңсіну; өнім портфеліне талдау жңргізу; фирманьгһ сгратегиясын таһдау; тацдалган стратегияньг бағалау;

Медициналык мекеменіһ стратегиясьгн таһдау онім портфелін талдау нұтижелері, соньгмен қатар орындалган стратегия маһыздьглыгы жэне сипатьг есебімен ңйымныһ жағдаііын сипаігайтьгн. кілтті факторларьгн талдау негізіндегі жетекшілікпен орьгндаіады.

Ұдебиеттер:

1. 
   Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ,2003. - 720 с. '
   
2. 
   ⁴ Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство "Экзамен", 2003. - 368 с.
   
3. 
   Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационньгх ответов. - М. 2003 - 256 с.
   
4. 
   Кибинов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Эксмо,
   

2003 с.

5. 
   Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 1999 - 236 с.
   
6. 
   В.С. Лучкевич. Основы социальной медициньг и управления здравоохранением, Санкт-Петербург, 1997г.
   
7. 
   В.С. Лучкевич, И.В. Поляков. Основы медицинского страхования в России. Санкт-Петербург, 1995г.
   
8. 
   И.В. Поляков, Т.М. Зеленская, П.Г. Ромашов, Н.А. Пивоварова. Экономика здравоохранепия в системе рыночных отношений. Учебное пособие. Санкт- Петербург, 1997.
   
9. 
   В.Д. Селезнев, И.В. Поляков. Экономичеекие основы воспроизводства здоровья населения в условпях переходной экономики. Санкт-Петербург, 1996г.
   
10. 
    Родионова В.Н. Менеджмент в здравоохранении в новых экономических условиях //Экономика и управление здравоохранением /под ред. Ю.П. Лисицына. - М., 1993, с.43-83//.
    
11. 
    В.Д. Селезнев, И.В. Поляков. Экономические основы воспроизводства здоровья населения в условиях переходной экономики. Санкт-Петербург, 1996г.
    
12. 
    В.С. Лучкевич. Основы социальной медицины и управления здравоохранением, Санкт-Гіетербург, 1997г.
    
13. 
    В.С. Лучкевич, И.В. Поляков. Основы медицинского страхования в России. Санкт-Петербург, 1995г.
    
14. 
    Мир медицины, №6 за 1997 год, стр.21-23. Акулов В.Н. Социальная защита граждан в условиях обязательного медицинского страхования.
    
15. 
    И.В. Поляков, Т.М. Зеленская, П.Г. Ромашов, Н.А. Пивоварова. Экономика здравоохрансния в системе рыночных отношений. Учебное пособие. Санкт- Петербург. 1997.
    
16. 
    Кузьменко В.Г., Баранов В.В., Шиленко Ю.В. Здравоохранение в условиях рыночной эконом.іки, М., 1994.
    
17. 
    В.Д. Селезнев, И.В. Поляков. Экономические основы воспроизводства здоровья населения в условиях переходной экономики. Санкт-Петербург, 1996г.
    
18. 
    Родионог.а В.Н. Менеджмент в здравоохранении в новых экономических условиях //Экономика и у:.равление здравоохранением /под ред. Ю.П. Лисицына. - М., 1993, с.43-83 >
    
19. 
    18. В.Д. СҢлезнев, И.В. Поляков. Экономические основы воспроизводства здоровья населения в услоі імх переходной экономики. Санкт-Петербург, 1996г.
    
20. 
    В.С. Лучкевич. Основы социальной медицины и управления здравоохранением, Санкт-1 Іетербург. 1997г.
    
21. 
    В.С. Лучкевич, И.В. Поляков. Основы медицинского страхования в России. Санкт-ГІетербург. ' ¹>95г.
    
22. 
    Мир медпцины, №6 за 1997 год, стр.21-23. Акулов В.Н. Социальная защита граждан в условиях -Г» ізательного медицинского страхования.
    

Ьақылау сурақтар м (қайтымды байланыс)

1. 
   Басқару жңйесііі^: һ сипаты.
   
2. 
   Басқару қызмепері.
   
3. 
   Стратегияныһ. - іыц тңрлерініһ тңсінігі.
   
4. 
   Стратегиялық б; :к::ру сипаты. .
   
5. 
   ЕПМ сіратегияеі пыһ оһделу проһесі жэне оныһ ерекшеліктері.
   
6. 
   Баскару эдісгср і коне олардыһ жіктелуі.
   
7. 
   Экономикалык эсердіһ сипаты.
   
8. 
   Баскар\ дыһ і ; ' ;гі экономикалық эдістерініһ маһыздылыгы жэне оларды
   

денсаулық сак і > ,ағы қолданысы.