С.Шевченко, В.Егоров

Консультационная компания «СПЛАН»

ТИПОЛОГИЯ МОТИВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ
Эта статья опубликована в журнале «Управление компанией» № 12, 2007г. На сайте приводится расширенный вариант статьи.
Получить правильное представление о своих потребителях – одна из важнейших задач в любом бизнесе. Существует огромное количество подходов к решению этой проблемы. Для каждого рынка, каждого вида деятельности потребители будут рассматриваться под своим, особым углом зрения.

Данный материал подготовлен с точки зрения профессиональных консультантов, оказывающих интеллектуальные услуги бизнесу. Консультационная деятельность занимает промежуточное положение между практикой и наукой. Поэтому именно консультанты могут и должны взять на себя выработку такого подхода, который был бы научно обоснован и имел практическое применение.

В рамках традиционного подхода к сегментированию клиентов (потребителей консультационных услуг) отправной точкой служат характеристики бизнеса: масштаб бизнеса, отраслевая принадлежность, вид деятельности и др.

Однако на практике этого оказывается недостаточно. Ведь консультант работает не с бизнесом вообще, а с реальными людьми - представителями бизнеса. Как правило, это «верхушка» предприятия – собственники и высшие руководители. Эти люди различаются по своем статусу, мотивам поведения и отношению к бизнесу. Такая неоднородность требует новых подходов к сегментированию потребителей консультационных услуг.

В данной статье сделана попытка осуществить типологию мотиваций в бизнесе. Вопросы мотивации рассматриваются в контексте рынка консультационных услуг, однако предложенная классификация, без сомнения, может быть востребована и в других областях.

Итак, основными потребителей консультационных услуг являются собственники и руководители бизнеса (СРБ). В качестве СРБ будем рассматривать:

1) собственники – владельцы бизнеса;

2) руководители высшего уровня:

- коллективные (собрания акционеров);

- коллегиальные (правления, советы директоров);

-единоличные (генеральные директора);

3) ведущие административные руководители (топ-менеджеры).

Современный консалтинг начинается с осуществления диагностики, которая должна учитывать интересы всех перечисленных групп руководителей.

Мотивационная диагностика (МД) осуществляется в интересах владельцев, собственников бизнеса. Основная задача МД – определить, какими мотивами руководствуется собственник, чего он ожидает от своего бизнеса. Можно сказать, что этот тип диагностики отвечает на вопрос «Зачем?».

Стратегическая диагностика (СД) проводится в первую очередь в интересах руководителей высшего уровня. В ходе СД определяется общее направление развития бизнеса, дается ответ на вопрос «Куда?».

Организационная диагностика (ОД) проводится главным образом в интересах ведущих административных руководителей (топ-менеджмента). Сфера ОД – организация бизнеса, способы, механизмы реализации стратегии, т.е. ответ на вопрос «Как?».

Таким образом, совокупность процедур МД+СД+ОД обеспечивает концептуальную диагностику бизнеса в интересах собственников и руководителей бизнеса (СРБ).

Типология топ-менеджеров
Описание нового подхода к сегментированию мы начнем с ведущих административных руководителей (топ-менеджеров), так как именно с ними наиболее активно взаимодействуют консультанты.

В основу предлагаемой классификации топ-менеджеров положены направления мотивации. В чем заинтересован именно этот руководитель? Что заставляет его работать в этой компании, на этой должности? Ответы на эти вопросы могут лежать в совершенно разной плоскости, как в материальной, так и в нематериальной.

На основании многолетнего опыта консультационной работы нами выделены четыре основных направления мотивации топ-менеджеров:

1. 
   Личные амбиции в профессиональной области, в качестве менеджера (высокая привязанность к профессии – относительная индифферентность к корпорации);
   
2. 
   Личные амбиции как потенциального собственника, с акцентом на увеличение доходов (высокая привязанность к корпорации);
   
3. 
   Развитие компании (высокая привязанность к корпорации);
   
4. 
   Развитие идеи, проекта, дела (привязанность к идее, относительная индифферентность к корпорации).
   

В табл. 1 представлены шесть типов менеджеров, описаны особенности мотивации каждого типа, показано влияние личной мотивации на восприятие стратегии компании.
Таблица 1.

Типология топ-менеджеров по мотивации

№	Типы менеджеров по мотивации	Направления мотивации	Реализация стратегии компании и личная мотивация менеджера
1	«Профессионал»	Заинтересован в профессиональном росте и повышении уровня управления, нет желания брать на себя риск собственника.	Успех реализации стратегии компании – это его личный успех, как управленца. Стремление к власти и уважению.
2	«Потенциальный собственник»	Заинтересован в первую очередь в росте доходов, с перспективой трансформации в собственника.	Успех реализации стратегии компании – это возможность стать собственником и получить больший доход. Стремление к власти и богатству.
3	«Служивый»	Заинтересован в росте корпорации, стремится делать карьеру в растущей компании.	Успех реализации стратегии компании – это стабильность существования корпорации и соответственно менеджера в ней. Стремление к стабильности и уважению.
4	«Энтузиаст дела»	Заинтересован в успехе дела, идеи, проекта.	Успех реализации стратегии компании – это претворение в жизни идеи или дела, которому отданы годы. Стремление к личному удовлетворению и славе.
5	«Увлеченный процессом»	Заинтересован в повышении комфортности процесса управления.	Успех реализации стратегии компании дает лучшую корпоративную культуру, обеспечивающую комфортность процесса управления.
6	«Насытившийся»	Заинтересован в увеличении свободного времени.	Успех реализации стратегии компании может быть неактуален.

Чаще всего менеджеры представляют собой смешанные типы с доминированием той или иной мотивации. Нормальной может быть признана ситуация, когда в менеджере гармонично сосуществуют «профессионал», «потенциальный собственник», «служивый» и «энтузиаст».

Типы 5 и 6 менее распространены и являются дополнением к предложенной классификации.

Важной особенностью приведенной сегментации является тот факт, что все представленные типы менеджеров могут мотивироваться через реализацию стратегии предприятия (см. правую колонку в таблице 1). Это имеет практическое значение для собственников предприятий и может быть отдельным направлением консультационной работы.

Для топ-менеджеров приоритетными задачами являются:

1. 
   Получение адекватной мотивации при реализации стратегии. Получение удовлетворения, как от результата, так и от процесса (см. табл. 1);
   
2. 
   Разработка стратегии, с учетом их мотивирования от ее реализации;
   
3. 
   Маркетинг (отраслевой, территориальный, бизнеса в целом), развитие системы управления маркетингом, формирование каналов продвижения, в т.ч. для разработки и реализации стратегии;
   
4. 
   Создание эффективной системы управления по всем вопросам (кадровым, финансовым, производственно-технологическим) для реализации стратегии;
   
5. 
   Рост стоимости бизнеса, или реализация сложных проектов реструктуризации и развития, с целью повышения своего «портфолио», как управленца высокого уровня;
   
6. 
   Поиск возможностей стать собственниками компании, в которой они работают, если компания инвестиционно привлекательная (рост стоимости) и перспективная;
   
7. 
   Если компания инвестиционно непривлекательная и/или нет мотивации от реализации стратегии – возникает интерес ее распродавать по частям (не будучи собственником и втайне от собственников).
   

Типология собственников
Собственники предприятий, как правило, являются менее доступными для консультантов по сравнению с топ-менеджментом. Доступность собственников отчасти зависит от их статуса на предприятии.

В первую очередь нас интересуют те собственники, которые оказывают заметное влияние на бизнес, от решения которых зависят перспективы его развития.

Условно таких собственников можно назвать активными. К ним можно отнести:

По внутренним критериям:

• 
  мажоритариев (владеющих контрольными, блокирующими пакетами акций);
  
• 
  собственников, одновременно являющихся топ-менеджерами компании;
  

По внешним критериям:

• 
  собственников, имеющих выход на стратегические ресурсы для предприятия;
  
• 
  являющихся собственниками других аналогичных бизнесов.
  

Активные собственники имеют определенные наборы личных качеств и предпочтений, которые существенным образом влияют на качество и форму их активности по отношению к предприятию.

Рассматриваемую группу собственников можно разделить по «условному стажу» деятельности, которому будут соответствовать те или иные типы стратегии развития предприятия (табл. 2).
Таблица 2.

Зависимость стратегии предприятия от стажа деятельности собственника

№	Стаж деятельности собственников	Основная направленность стратегии
1	Условно малый стаж собственника	Расширение и рост бизнеса
2	Условно средний стаж собственника	Сохранение бизнеса
3	Условно большой стаж собственника	Подготовка к передаче бизнеса

Понятно, что в большинстве случаев «условный стаж» соответствует определенному возрасту. Если на расширение и рост бизнеса, как правило, ориентированы молодые люди до 35-40 лет, то о передаче дела по наследству задумываются люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Среди личных качеств собственника мы считаем нужным обозначить альтернативы «экспериментатор – консерватор» и «либеральные взгляды – компромиссные взгляды».

Если консерватор склонен следовать сложившимся схемам деятельности, то экспериментатор, напротив, стремится опробовать что-то новое, вплоть до создания совершенно нового бизнеса.

Под собственником либеральных взглядов мы подразумеваем человека, разделяющего принципы рыночной экономики, выступающего за открытость, в том числе в отношениях с зарубежными странами. Собственник компромиссных взглядов, с одной стороны, принимает реалии рынка, с другой стороны - выступает за усиление роли государства в экономике, несет в себе определенные черты административно-командного мировоззрения.

Благодаря комбинации характеристик, перечисленных выше, возникают разные типы собственников, ориентированных на разные стратегии ведения бизнеса (рис. 1).

Собственники: Рис. 1

Стратегические варианты развития бизнеса в зависимости от типа собственника
Среди всего многообразия для собственников можно выделить следующие стратегические варианты развития бизнеса, которые одновременно наиболее актуальны для возможности оказания консультационных услуг:

• 
  развитие одного и того же бизнеса в России (в рамках одной отрасли);
  
• 
  развития разных видов бизнеса в России (диверсификация отраслевых предпочтений).
  

В реальности на выбор стратегии развития влияет очень много факторов. Однако в контексте приведенной сегментации отражено тяготение того или иного типа собственника к тем или иным стратегическим установкам.

Таким образом, в процессе выделения сегментов собственников целесообразно сопоставлять их жизненный цикл, предпочтения, мотивации с жизненным циклом предприятия и сложившейся вокруг него ситуацией.

Если объективно предприятие имеет предпосылки для развития, а собственник не имеет интереса его развивать, то логична продажа данного бизнеса, причем по максимальной цене для текущего собственника (всегда лучше продавать то, что находится на подъеме).

Понимание того, на какую стратегию ведения бизнеса ориентирован собственник предприятия, позволяет консультанту предложить именно те услуги, в которых нуждается клиент.

В табл. 3 рассмотрены возможные консультационные услуги для разных типов собственников.

При этом, вне зависимости от стратегических предпочтений выделенных сегментов собственников, практически для них для всех актуальны решения одних и тех же задач, но с учетом типовых особенностей.
Для собственников приоритетными задачами являются:

1. 
   Разработка стратегии, включая маркетинговые обоснования;
   
2. 
   Вопросы оценки стоимости бизнеса для разных случаев, наличие адекватной системы мониторинга стоимости предприятия в рамках реализации выбранной стратегии;
   
3. 
   Эффективность реализации стратегии и выплачиваемые дивиденды;
   
4. 
   Разработка бренда, дополнительное создание и повышение стоимости нематериальных активов;
   
5. 
   Реструктуризация бизнеса по ключевым активам, в том числе с трансформацией их в ликвидные активы;
   
6. 
   Управляемость компании, управляемость и подотчетность топ-менеджмента;
   
7. 
   Проблемы адекватной мотивации топ-менеджмента в процессе реализации стратегии.
   

Таблица 3

Стратегические цели собственников предприятий и возможное предложение консультационных услуг

№	Вероятное использование актива	Проблематизация	Состояние	Цели стратегии, реструктуризации	Возможные консультационные услуги и инструментарий
I. Цель: расширение и рост (условно малый стаж собственника)
1	Развитие того же бизнеса в той же стране	Стремление к лидерству в отрасли		Горизонтально-вертикальная скупка профильных активов, рост капитализации, учет сбалансированности развития	Разработка стратегии развития, маркетинг отрасли и территорий, брендирование, реструктуризация с учетом роста, актуальна СУ «ССП», мотивация кадров, расчет стоимости бизнеса, реинжиниринг, анализ отраслевых рисков, бизнес-планы реальных инвестиций, андеррайтинг по выходу на фондовый рынок с собственными ЦБ.
2	Развитие разных бизнесов в той же стране	Диверсификация бизнеса		Приобретение активов разного профиля, рост капитализации, учет не противоречивости разных бизнесов, вопросы управляемости	Разработка стратегии развития, маркетинг бизнесов и территорий, брендирование, реструктуризация с учетом роста и диверсификации, возможно актуальна СУ «BUM», поиск кадров, расчет стоимости отдельных бизнесов и холдинга в целом, анализ коммерческих рисков, бизнес-планы реальных инвестиций.
3	Развитие разных бизнесов в разных странах	Наиболее сложный в управлении вариант. Высокие удельные затраты. Возможно, есть проблемы со стратегией.	Неустойчивое или маловероятное состояние	Разработка стратегии развития бизнесов, которые тяготеют либо к абсолютной конкуренции, либо к серым схемам. И те, и другие очень чувствительны к страновым рискам. Актуальны задачи по выстраиванию стратегических приоритетов.	Разработка стратегии развития, маркетинг бизнесов и территорий, реструктуризация с учетом роста, диверсификации и перевода капиталов, сложная, диверсифицированная система управления, расчет стоимости отдельных бизнесов и холдинга в целом, анализ страховых рисков, бизнес-планы реальных инвестиций
4	Развитие того же бизнеса в разных странах	Полноценный вывод для многих бизнесов в другие страны маловероятен, поэтому здесь следует говорить о строительстве транснациональной компании, с российским участием		Скупка профильных активов за рубежом, рост капитализации, учет сбалансированности развития
II. Цель: сохранение статус-кво (условно средний стаж собственника)
5	Сохранение того же бизнеса в той же стране	Осознание и принятие своей ниши		Проведение своевременной модернизации с целью сохранения собственного воспроизводства, доли на рынке. Учет устойчивого развития и отраслевых рисков, контроль стоимости бизнеса.	Разработка стратегии сохранения (экономия издержек), маркетинг отрасли, рестайлинг, поддержание бренда, реструктуризация с учетом сохранения, актуальна СУ «ССП», линейно-функциональная, мотивация и сохранение кадров, мониторинг стоимости бизнеса, поддерживающий инжиниринг, анализ отраслевых рисков, бизнес-планы реальных инвестиций, расширения финансовых инструментов по заимствованию и размещению
6	Сохранение разных бизнесов в той же стране	Высока вероятность наличия низко рентабельных, непрофильных активов	Неустойчивое или маловероятное состояние	Ревизия бизнесов с целью выделения тех, которые наилучшим образом сохраняются. По остальным возможна подготовка к продаже и снижение общей диверсификации.	Разработка стратегии сохранения основных бизнесов и реорганизация не основных, маркетинг бизнесов, отказ от ряда брендов, реструктуризация с учетом сохранения, актуальна СУ «ССП», линейно-функциональная, мотивация кадров, мониторинг стоимости бизнесов, анализ коммерческих рисков, в основном бизнес-планы развития, расширения финансовых инструментов по заимствованию и размещению
7	Сохранение разных бизнесов в разных странах	Возможен вывод капитала		Снижение диверсификации с учетом отраслевых и страновых рисков. Продажа рискованных бизнесов	Реструктуризация с учетом вывода капитала
8	Сохранение того же бизнеса в разных странах	Состоявшаяся транснациональная компания		Частично вертикальная интеграция с целью снижения рисков транснациональной компании.
III. Цель: передача по наследству (условно большой стаж собственника)
9	Подготовка к передаче того же бизнеса в той же стране	Возможное выделение части активов для передачи по наследству, а остальное на продажу		Максимизация стоимости бизнеса через его разделение. Продажа непрофильных и части профильных активов, и подготовка к передачи остальной части.	Разработка стратегии сохранения управляемых бизнес-единиц (ликвидация наименее управляемых), репозиционирование бренда, продажа части брендов, реструктуризация с учетом продажи части активов, актуален дифференцированный подход в СУ, мотивация и сокращение кадров, мониторинг стоимости бизнеса, бизнес-планы реструктуризации, развитие портфельных инвестиций, в т.ч. в ПИФы
10	Подготовка к передаче разных бизнесов в той же стране	Отказ от наиболее сложных в управлении и низкорентабельных активов		Максимизация стоимости и продажа части бизнесов. Перевод значительной части средств в ликвидные активы, ценные бумаги. Упрощение для управления оставшейся части бизнесов.	Разработка стратегии рационализации основного бизнесов, вплоть до смены основного бизнеса, продажи всех не основных, точечное сохранение брендов, или покупка новых, реструктуризация с учетом значительных изменение в структуре бизнеса, актуален дифференцированный подход в СУ, мотивация и сокращение кадров, оценка стоимости выделяемых и приобретаемых бизнесов, оборудования, недвижимости, анализ коммерческих рисков, бизнес-планы, развитие портфельных инвестиций, в т.ч. в ПИФы
11	Подготовка к передаче разных бизнесов в разных странах	Вывод капитала		Максимальная диверсификация вложения капиталов с уклоном в объекты недвижимости, фондовый рынок и т.д. Продажа части сложно управляемых бизнесов.	Реструктуризация с учетом вывода капитала. Оценка стоимости бизнесов. Услуги оффшоров, поиск недвижимости в других странах, еврооблигации и т.д.
12	Подготовка к передаче того же бизнеса в разных странах	Передать по наследству транснациональную компанию очень сложно. Для России это практически не актуально в настоящее время	Неустойчивое или маловероятное состояние	Масштабная реструктуризация компании. Продажа части активов.

Проведенный анализ позволяет выделить общие направления консультационных услуг, актуальные как для собственников, так и топ-менеджмента предприятий:

1. 
   Разработка стратегий (развития, удержания, выхода);
   
2. 
   Маркетинг (отраслевой, территориальный, бизнеса в целом), развитие системы управления маркетингом, формирование каналов продвижения;
   
3. 
   Разработка и управление брендом, оценка нематериальных активов;
   
4. 
   Разработка программ реструктуризации, экспертное и процессное консультирование по организации на предприятии постоянной, самостоятельно проводимой реструктуризации без участия консультантов;
   
5. 
   Развитие систем управления (применение конкретных методических подходов) с учетом специфики бизнеса и выбранной стратегии;
   
6. 
   Кадровые вопросы (эффективность использования, мотивирования, поиск квалифицированных сотрудников);
   
7. 
   Вопросы управления финансами и инвестициями (оценка стоимости бизнеса, бизнес-планирование и бюджетирование, управление финансами и инвестициями, постановка управленческого учета и финансового анализа, анализ рисков и т.д.);
   
8. 
   Вопросы управления производственными фондами (инжиниринг и проекты модернизации, внедрения новых технологий и т.д.).
   

Предложенная типизация (сегментация) топ-менеджеров и собственников предприятий является условной и предварительной, поэтому остается открытой для внесения в нее изменений и дополнений.

Практика консультационной работы показывает, что проблема мотивации высших руководителей оказывается важной и актуальной в самых разных областях бизнеса. При этом сам консультационный бизнес не является исключением.

Владельцы и директора консультационных компаний, достигшие определенного положения на рынке, сталкиваются с тем же вечным вопросом: во имя чего? Таким образом, мы видим проблему как «изнутри», так и «со стороны», и будем двигаться к ее решению в своих интересах и в интересах своих клиентов.