Исследовательская работа на тему:

Управление конкурентоспособностью молодых сотрудников


Введение
Молодежь – это треть трудоспособного населения страны, но в силу особенностей своих социально-психологических качеств, отсутствия опыта работы и несоответствия уровня развития личностных качеств и требований рынка труда, данная группа работников имеет более низкую конкурентоспособность в сравнении с другими возрастными группами. Это приводит к тому, что не полностью используется трудовой потенциал молодых сотрудников, а, следовательно, нарушается процесс обновления рабочей силы и ротации кадров, что представляет собой угрозу для организации в долгосрочном периоде, в связи с чем возникает необходимость управления конкурентоспособностью, что и обуславливает актуальность темы исследования.

Целью исследования является проектирование процесса управления конкурентоспособностью молодых работников в ГК «СЛК-Моторс Север».

Объект исследования – работники ГК «СЛК-Моторс Север» в возрасте 20-29 лет.

Предметом исследования выступает кадровая политика группы компаний, направленная на привлечение, закрепление и повышение эффективности труда молодых сотрудников.

Задачи исследования:

1. 
   Рассмотреть теоретические особенности социализации поколений (бэби-бумеры, X и Y), а также ведущие мотивы работников поколения Y.
   
2. 
   Проанализировать тенденции и приоритеты карьеры молодежи в ГК «СЛК-Моторс Север», а также программы управления конкурентоспособностью молодых работников.
   
3. 
   Спроектировать систему управления конкурентоспособностью молодых работников.
   

Основная часть

В начале 90-х годов прошлого века два американца — экономист, демограф Нейл Хоув и драматург, историк Вильям Штраус — независимо друг от друга изучали такой популярный социальный феномен, как конфликт поколений. И одновременно пришли к одинаковым выводам. Им показалось странным, что модели поведения людей, принадлежащих к одному поколению, совершенно не похожи на модели поведения представителей поколения другого в пору того же возраста.

Проще говоря, сегодняшние 20-летние дети в одних и тех же ситуациях ведут себя примерно одинаково, но совершенно не так, как вели себя в том же возрасте их отцы, деды и прадеды. А вот с прапрадедами прослеживается явное сходство.

Объединившись, исследователи в 1991 году написали книгу Generations («Поколения»), в которой им удалось проследить изменения, происходившие в поведении американского социума со времен Колумба. Получалась интересная вещь: между поколениями явно прослеживались четыре основных типа, четко сменявших друг друга. Условно Хоув и Штраус разделили эти типы на «пророков/идеалистов», «кочевников/активистов», «героев/примиренцев» и «художников/приспособленцев».

Поскольку смена происходила почти без сбоев, авторы книги назвали периоды, в которые проживали эти поколения, по аналогии со временами года — «зимний период» (для «художников), «весенний» (для «пророков»), «летний» (для «кочевников») и «осенний» (для «героев»). На основе этой и написанной чуть позже теми же авторами книги The Fourth Turning («Четвертое превращение») и родилась теория, известная сейчас как теория поколений.

В ее основу Хоув и Штраус положили мысль о том, что поведение человека зависит от того, в каких условиях он жил и воспитывался до 12—14лет. Именно до этого возраста у нас формируется собственная система ценностей, которую мы потом и проносим через всю жизнь, сборник правил, свод не подлежащих сомнению аксиом.

Сейчас на российском трудовом рынке активны три поколения – беби-бумеры, поколение Х и поколение Y.

Проведем сравнительный анализ каждого из этих поколений.

Таблица 1

Критерии сравнения	Поколение беби-бумеров или бумеров (от слова "бум", которым характеризовали всплеск рождаемости в эти годы)	Поколение X («неизвестное поколение», «дети с ключом на шее»)	Поколение Y (также названо поколением Сети и поколением Миллениум, так как его представители оканчивают школу в новом тысячелетии)
Годы рождения	1943-1963	1963-1983	1983-2003
Период формирования ценностей	до 1973 года	до 1993 года	Продолжают формироваться по сей день
События, сформировавшие ценности	Советская "оттепель", покорение космоса, СССР – мировая супердержава, "холодная война", первые пластические операции, единые стандарты обучения в школах и гарантированность медицинского обслуживания.	Продолжение "холодной войны", перестройка, СПИД, наркотики, война в Афганистане.	Распад СССР, теракты и военные конфликты, атипичная пневмония, развитие цифровых технологий.
Ценности	Оптимизм, заинтересованность в личностном росте и вознаграждении, в то же время коллективизм и командный дух, культ молодости.	Готовность к изменениям, возможность выбора, глобальная информированность, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.	В систему ценностей этой группы уже включены такие понятия, как гражданский долг и мораль, ответственность, но при этом психологи отмечают их наивность и умение подчиняться. На первый план для поколения Y выходит немедленное вознаграждение.
Общая характеристика	Они росли в настоящей супердержаве, которую боялся и уважал весь мир, которая победила в самой страшной войне, которая покорила космос. И ко всем этим событиям они причастны лично. Гагарин летел в космос не один, вместе с ним на борту космического корабля «Восток» летели все девчонки и мальчишки Советского Союза. Жаботинский поднимал штангу на Олимпиаде в Токио не в одиночестве — вместе с ним её поднимала целая страна. Для этих людей нет непреодолимых барьеров, каждый барьер — это личный вызов. Они оптимисты, нацеленные на постоянное преодоление трудностей и обязательное достижение результата. «Бумер» — трудоголик, лучший подарок для работодателя. Для достижения поставленной перед ним цели он не остановится ни перед чем. Главное для него — победа. При этом «бумер» предпочитает работать в команде, так как именно команда, коллектив, выполняют у него роль той самой супердержавы, в которой он жил в детстве и без которой он ничего собой не представлял. Лучший спорт: футбол, хоккей, баскетбол. Лучший отдых: туризм или дача, где вместо картошки они уже сажают цветы. В крайнем случае — помидоры. По их мнению, отличительными качествами хорошего человека является активность и любознательность. Отсюда почти священный культ молодости: «бумеры» заботятся о здоровье, посещают фитнес-клубы, бегают по утрам, ходят в баню, стараются не болеть. Все для того, чтобы подольше оставаться активным и любознательным человеком. Ибо потеря активности для них равносильна разрушению фундамента и, фактически, смерти. Из «бумеров» получаются великолепные политики, партийные и общественные деятели. Стремление к лидерству в их душе прекрасно уживается со страстью к коллективизму. Как результат — «бумер» с удовольствием будет создавать всяческие народные движения или принимать самое активное участие в движениях, уже созданных.	Прокатившийся в их время по стране бум разводов сделал Х-ов более гибкими в отношениях с людьми, а постоянная занятость родителей-трудоголиков на работе — более самостоятельными. У «бумеров» задача заботы о подрастающем поколении не была приоритетной. Напротив, с их точки зрения, чем больше трудностей вставало перед ребенком, тем счастливее он должен был быть. Именно оттуда и пошел «ключ на шее» — символ ранней самостоятельности. Х-ы в детстве могли самостоятельно бродить по городу, они сами разогревали себе обед, с детства умели готовить яичницу. Все это привело к тому, что, повзрослев, они превратились в людей, для которых главными качествами стали постоянная готовность к переменам, расчет только на собственные силы, собственный опыт. К чужой помощи X прибегает крайне редко и неохотно. X — индивидуалист, противник всяческой толпы, тусовок. Даже выбирая себе для занятий вид спорта, он останавливает выбор обычно на борьбе и боксе для мальчиков либо на гимнастике и фигурном катании для девочек. Главная ценность для него — возможность выбора. Если «бумер» был рад работать токарем при условии, что он был лучшим токарем на заводе, то Х-а такая работа уже не устраивает. Потому что он сам должен выбирать, какие ему детали точить. Лучшая работа для него та, которая позволяет проявить заложенные в нем творческие способности, широту и нестандартность мышления. А лучший отдых — пансионат, санаторий, пляж. При этом Х-ы довольно циничны и прагматичны. Воспитанные за «железным занавесом», они не чувствовали на себе влияния других стран, поэтому понятие «патриотизм» у них ослаблено. Родина для Х-а — это его семья, близкие, дети. Еще одна ценность для Х-а — время. Поэтому они «уважают» полуфабрикаты, а заболев, идут не в поликлинику, где надо стоять в очереди, а в платную больницу. Хотя и в неё они идут только в крайнем случае, не доверяя врачам и предпочитая лечиться самостоятельно.	Y-ки наивны и склонны к работе в команде. Они великолепно ориентируются в компьютерных сетях, как следствие — им легче общаться с единомышленником, проживающим на другом краю планеты, чем с соседом по подъезду. Кстати, одно из прозвищ, которым социологи нарекли Y-ов, — «поколение большого пальца», от привычки набирать эсэмэски одним большим пальцем руки, в которой находится мобильный телефон. Разделение на реальное и виртуальное для них вообще довольно условно, они прекрасно «живут» в условиях виртуальной реальности, в блогах и в искусственных компьютерных мирах. Родители баловали их, всячески оберегали, отучали от той самой самостоятельности, которой сами располагали практически неограниченно, поэтому поколение получилось хорошо управляемым, но вместе с тем уверенным в своей ценности. Для них важно немедленное вознаграждение за проделанную работу, поскольку в отдаленную перспективу они не верят. При этом долг и мораль в их системе ценностей занимают гораздо больше места, чем у их предшественников. Они лучше других разбираются в моде. Мода — это вообще их кредо, а цель жизни — получение удовольствия в максимальном размере. Даже спортом они занимаются не для того, чтобы победить или развить тело, а для того, чтобы получить дополнительную порцию положительных эмоций. И лучшим спортивным снарядом для них становится байк, скейт или ролики.

Таким образом, мы видим, что каждое поколение в значительной степени отличается от предыдущего, что подразумевает и различия в подходах к управлению персоналом разных поколений. Следовательно, при выборе тех или иных форм, методов кадровой политики необходимо учитывать возрастные особенности работников.

Но и среди поколений можно выделить отдельные категории, так если рассмотреть мотивы, толкающие молодых людей к свершениям, то можно выделить следующие основные группы:

1. 
   Работа ради самореализации;
   
2. 
   Работа ради денег;
   
3. 
   Работа как творчество;
   
4. 
   Работа для общения;
   
5. 
   Работа ради власти;
   
6. 
   Работа как потребность.
   

Каждый из этих мотивов также накладывает определенный отпечаток на управление молодыми работниками. Рассмотрим это подробнее.

1. 
   Работа ради самореализации.
   

Большинство молодых людей ориентировано на профессиональную самореализацию и карьеру. И действительно, недооценка этого фактора может негативно влиять уже даже на этапе подбора сотрудников.

Привлекая молодых людей на работу, необходимо делать упор на возможность карьерного роста, обучения и самосовершенствования, давая понять, что карьерный рост зависит, в первую очередь, от того, какие результаты демонстрирует сотрудник, а не от того, какой у него стаж.

Если составить психологический портрет человека, мотивация которого связана с профессиональной самореализацией и карьерными амбициями, окажется, что очень важным для него будет стремление добиться признания своей профессиональной состоятельности, честолюбие. Основным условием успешной работы сотрудника с данным типом мотивации будут востребованность, возможность профессионального и карьерного роста, справедливая оценка и достойная оплата квалифицированного труда. При этом такой сотрудник нуждается в квалифицированной и четкой постановке задач, компетентном контроле и обеспечении всем необходимым для работы.

Именно это и может стать залогом его лояльности. Ведь он готов делить беды и радости с родной компанией до тех пор, пока ему не предложат работу с лучшими условиями труда, большими возможностями для профессионального роста и удовлетворения амбиций.

2. 
   Работа ради денег.
   

В большинстве своем молодые люди, определяясь в своих приоритетах, ставят заработок на второе место. Но, ненадолго. Готовность отказывать себе в удовольствиях ради того, чтобы обучиться профессиональному мастерству, у среднестатистического выпускника вуза проходит примерно за полгода. Отдельные, особо уверенные в себе индивиды с неадекватной самооценкой (что делает их весьма посредственными работниками там, где нужно продумать свои действия на два шага вперед) сразу же заявляют о своих высоких материальных претензиях. А менее уверенные в себе - могут "потерпеть" год или полтора.

В любом случае осознание того, что работа - не цель, а средство, и что она должна приносить доход, который мог бы обеспечить исполнение многочисленных желаний и прихотей, приходит довольно быстро. Но характерным для поколения Y является именно сочетание этих мотивов - профессиональной реализации и материальных притязаний. Ведь в отличие от поколения, которое начинало свой путь в сумбурные 1990-е, когда уровень квалификации практически не соотносился с уровнем дохода, молодые люди очень четко видят эту взаимосвязь. Однако в том случае, если мотиватором являются исключительно деньги, такой сотрудник будет отличаться прагматичностью и умением жестко отстаивать свои интересы. Только реальная возможность значительного заработка, сдельный характер и неограниченный размер заработной платы - могут быть условием его плодотворной работы. Лояльность такого сотрудника также измеряется суммой его гонорара. Поэтому необходимо управлять им при помощи материальной заинтересованности, не забывая и о контроле, позволяющем избежать злоупотреблений.

3. Работа как творчество.

Именно этот мотив входит в тройку ведущих у молодых людей. Во многих случаях это связано с их идеализированными представлениями о подобной деятельности. Со временем, когда оказывается, что даже самая творческая работа требует недюжинной внутренней дисциплины и отработанных до автоматизма навыков, этот мотив трансформируется в другие.

Впрочем, у поколения Y романтическое восприятие профессии нередко самым непредсказуемым образом сочетается с прагматичностью и рационализмом. Это сотрудники, которые имеют собственное мнение и не простят непрофессионализм. Руководителям "со старой закалкой" не удержать таких творческих людей. Для них особо важны харизма и профессионализм начальника. Руководитель таких сотрудников должен быть готов к тому, что это люди "вне стандарта": от отношения к работе до внешнего вида. И необходимо обладать достаточными умениями, чтобы, не обесценив молодого сотрудника, вовлечь его в правила компании. Они хотят постоянного подтверждения своих результатов, заинтересованы, чтобы использовали их готовность говорить все, что они думают, и не приемлют авторитаризма. Да, сейчас такое время: или 35-60-летний руководитель понимает и принимает это, или им начинает руководить кто-то из молодых людей 20-25 лет.

4. Работа для общения.

"Не могу сидеть дома", "мне просто необходимо быть в коллективе" - так или почти так говорят и думают те, кто не представляет своей жизни без общения на рабочем месте. Впрочем, молодые люди, многие из которых еще продолжают учиться и активно поддерживают взаимоотношения с друзьями, не так явно и осознанно ощущают такую потребность. Однако при этом они очень чувствительны к обстановке в коллективе и стилю руководства, так как больше своих зрелых коллег нуждаются в лояльном отношении к ошибкам и признании успехов.Обычно люди с такой мотивацией не стремятся к карьерным высотам и значительным заработкам. Из них получаются отличные администраторы салонов красоты и фитнесс-центров, диспетчеры, продавцы-консультанты.

Традиционно этот мотив выделяют в качестве ведущего девушки, не обремененные материальными проблемами и семейными заботами. Однако важно учитывать, что эта потребность довольна неустойчива и легко замещается другими, более актуальными.

5. Работа ради власти.

Несмотря на желание амбициозных родителей "вырастить лидера" и приложенные в этом направлении усилия, только каждый десятый из молодых людей стремится управлять и считает это самым важным для себя. То, что власть ради власти не особенно прельщает молодежь, говорит об изменении стереотипа в общественном сознании, предполагающем, что только человек на руководящей должности может быть действительно успешен.

На сегодняшний день ситуация выглядит несколько иначе, ведь рядовой программист без напряжения зарабатывает столько, сколько руководитель небольшой фирмы, но, в отличие от последнего, не принимая на себя сверхобязательств и ответственности.

Если же властные амбиции молодого человека берут верх, это может стать или большой проблемой, или большой удачей для работодателя. Управлять таким человеком очень сложно - для этого необходимы компетентность, авторитет и твердость. Отношения с коллективом у такого сотрудника тоже могут быть достаточно сложные, неоднозначные и часто проблемные.

6. Работа как потребность.

Такой работник - мечта любого работодателя. Именно он не может работать плохо просто по состоянию здоровья. Именно он приходит первым и последним уходит из офиса, именно для него самым важным становится слово "надо". Это идеальный исполнитель, который пользуется уважением за свою добросовестность, перфекционизм и гиперответственность. Однако, коллеги часто злоупотребляют его безотказностью в работе, тем более, что такому специалисту проще сделать работу самому, чем заставлять делать ее других.

Но среди молодых Y-людей лишь незначительная часть отмечает этот мотив как значимый для себя. Новое поколение эпохи дауншифтинга, воспитанное на совсем иных ценностях, в отличие от своих бабушек и дедушек, которые не могли представить свою жизнь без работы, прекрасно понимает, как важно сохранять баланс между работой и личной жизнью, отправляясь на работу по зову сердца, а не заводского гудка.

Проанализируем какие мотивы являются основными для молодых работников ГК «СЛК-Моторс Север».

Группа компаний «СЛК-Моторс Север» включает в себя 4 юридических лица: ЗАО «СЛК-Моторс Север», ЗАО «СЛК-Моторс Север-Премиум», ЗАО «СЛК-Моторс Север-Спорт» и ЗАО «СЛК-Моторс Север-ММС», каждое из которых оказывает услуги по продаже и техническому обслуживанию автомобилей определенной марки («Ford», «Volvo», «Hyundai» и «Mitsubishi» соответственно).

Доля молодых работников в 2011г. составляет 63,4%, поэтому для группы компаний весьма актуальна тема управления их конкурентоспособностью.

Проведенный опрос 120 работников в возрасте 20-29 лет показал, что ведущие мотивы молодежи соотносятся следующим образом (респонденты могли выбрать несколько вариантов ответа).

Рис. 1. Соотношение ведущих мотивов молодых работников

Таким образом, мы видим, что на первое место у работников ГК «СЛК-Моторс Север» выходит профессиональная самореализация и карьерные амбиции, следовательно, необходимо проанализировать возможности карьерного роста в группе компаний.

В ГК «СЛК-Моторс Север» в значительной степени распространено профессионально-квалификационное продвижение персонала. При этом в основном продвижение происходит по следующим направлениям.

Рис. 2. Наиболее распространенные варианты профессионально-квалификационного продвижения для молодых работников

Рассмотрим реализацию форм профессионально-квалификационного продвижения в 2011 г.
Таблица 2

Распределение молодых работников по формам профессионально-квалификационного продвижения, осуществленного в 2011 г.

Формы профессионально-квалификационного продвижения				Доля работников в общей численности, %
Внутрипрофес-сиональное	Межпрофес-сиональное	Линейно-функциональное	Социальное
+	-	-	-	9,9
+	+	-	-	4,7
+	+	-	+	14
-	+	-	-	1,8
-	+	-	+	4,1
-	-	+	-	2,3
-	-	-	-	63,2

Из таблицы 2 следует, что в 2011 г. 36,8% молодых работников в ГК «СЛК-Моторс Север» осуществляли профессионально-квалификационное продвижение. Наиболее распространенной формой является внутрипрофессиональное продвижение, а сочетанием форм - внутрипрофессиональное, межпрофессиональное и социальное продвижение (14%).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ГК «СЛК-Моторс Север» существует возможность профессионально-квалификационного продвижения, но лишь чуть больше трети молодых работников реализует ее. Следовательно, необходимо рассмотреть факторы карьерного дауншифтинга молодых работников.

Таблица 3

Факторы карьерного дауншифтинга молодых работников (по оценкам анкетирования)

Причины отсутствия стремления к внутреннему движению	Ранг значимости антимотива профессионального движения (14-максимальная значимость; 1 - минимальная значимость)
	АУП (административно-управленческий персонал)	ТП (торговый персонал)	ТЕХП (технический персонал)
Низкая заработная плата	10,8	4,7	11,7
Высокий объем работы, не соответствующий уровню вознаграждения	11,1	3,9	12,4
Расплывчатость критериев определения размера вознаграждения	2,8	5,3	5,4
Независимость (оторванность) уровня материального вознаграждения от качества производственной деятельности	4,6	2,3	2,2
Жесткий контроль и детальная регламентация деятельности	3,5	3,7	3,8
Отсутствие гарантий профессионального роста	5,3	4,8	4,2
Ограниченные возможности должностного карьерного развития	7,8	5,4	7,6
Слабая социальная защищенность	2,1	3,8	7,3
Отсутствие признания достижений со стороны руководства	11,2	7,7	9,7
Высокие стрессовые нагрузки на постоянной основе	11,9	6,4	5,3
Низкий престиж профессии	4,2	3,5	9,8
Напряженные отношения с руководством	12,3	6,4	5,7
Значительная рутинная составляющая деятельности, однотипность трудового процесса, исключающая импровизацию и творческий порыв	9,5	7,9	5,1
Высокие моральные и физически затраты, необходимые для профессионального продвижения	10,4	6,8	7,2

Таким образом, из таблицы следует, что молодым работникам разных категорий свойственны разные антимотивы профессионального движения. Так, для административно-управленческого персонала наиболее значимыми антимотивами являются напряженные отношения с руководством (12,3), высокие стрессовые нагрузки на постоянной основе (11,9) и отсутствие признания достижений со стороны руководства (11,2), в то время, как для торгового персонала - значительная рутинная составляющая деятельности, однотипность трудового процесса, исключающая импровизацию и творческий порыв (7,9), отсутствие признания достижений со стороны руководства (7,7) и высокие моральные и физически затраты, необходимые для профессионального продвижения (6,8). Для технического персонала на первое место выходит высокий объем работы, не соответствующий уровню вознаграждения (12,4), далее следует низкая заработная плата (11,7) и низкий престиж профессии (9,8). При этом следует отметить, что если просуммировать средние ранги по каждому из антимотивов, то получим, что больше всего антимотивов у административно-управленческого персонала (107,5), далее следует технический персонал (97,4) и наиболее положительно возможность продвижения оценивает торговый персонал (72,6).

Результаты данного опроса позволяют определить основные проблемы существующие в организации, которые вынуждают молодых работников отказываться от карьерного продвижения. Кроме того, именно эти же проблемы являются причинами высокой текучести в ГК «СЛК-Моторс Север», которая среди молодых работников держится на уровне 43%. Все это свидетельствует о недостатках в системе управления конкурентоспособностью молодых сотрудников. Рассмотрим это подробнее.

Систему управления конкурентоспособностью в ГК «СЛК-Моторс Север» можно представить следующим образом (зеленым выделены имеющиеся блоки, красным - отсутствующие):

Направления кадровой работы с молодыми сотрудниками в организации

Привлечение молодых сотрудников

Закрепление молодых сотрудников

Повышение эффективности труда молодых сотрудников

Работа со школами (выпускниками старших классов)

Заключение трудовых договоров с выпускниками вузов

Производственная практика

Наставничество

Материальное стимулирование

Конкурсы

Патернализм

Моральное стимулирование

Кадровый резерв молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Кадровый резерв молодых сотрудников преемников-дублеров

Командообразование

Профессионально-квалификационное продвижение

Рис. 2. Система управления конкурентоспособностью молодых сотрудников в ГК «СЛК-Моторс Север»: фактическая и необходимая.

На рис. 2 изображена фактическая система управления конкурентоспособностью молодых сотрудников и необходимая, мы видим, что на данный момент реализуется лишь 42% необходимых направлений работы с молодежью, особенно страдает закрепление, что проявляется в высокой текучести молодых сотрудников, и повышение эффективности труда молодых сотрудников, что ведет к снижению удельной выручки на одного условного работника.

Таким образом, для совершенствования системы управления конкурентоспособностью молодых сотрудников необходимо:

1. Вести работу со школами, выпускниками старших классов, которая заключается в предоставлении информации о компании, о специальностях, востребованных в компании и о уровне подготовке, необходимой для той или иной специальности.

2. Установление патернализма в организации, т.е. такой системы взаимодействий и взаимоотношений, при которой работник чувствует, что он принадлежит к единой семье и что организация о нем заботится. Чувство общности создается при помощи особых мероприятий. Также этому способствует единый стиль одежды, возможности общения с руководством, в том числе и в непринужденной обстановке.

3. Проведение конкурсов, например, «Лучший работник дилерского центра», «Лучший по профессии», что повысит заинтересованность молодых работников и их лояльность к группе компаний.

4. Моральное стимулирование. Молодые работники должны чувствовать, что их работа оценена и важна для компании и что они сами являются ценными сотрудниками.

5. Командообразование. Способствует более эффективной работе за счет того, что работники понимают друг друга, рационально распределяют между собой роли, не тратят лишнего времени на выполнение задач, а также за счет улучшения морально-психологического климата.

6. Кадровый резерв молодых сотрудников-дублеров и кадровый резерв молодых сотрудников с лидерским потенциалом, что позволит обеспечить плавное утверждение сотрудника в новой должности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что работа с молодыми сотрудниками требует особенного подхода и проектирования системы управления конкурентоспособностью молодых сотрудников.