Содержание

Введение

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что особую важность приобретает эффективное управление проектами, за счет рационального формирования команды проекта, именно в случае начинающих фирм, находящихся на стадии становления. Если команда успешна, ее члены взаимозависимы, у них есть основание для совместной работы и они привержены ей. Ответственность лежит на команде в целом, а участники проекта находятся в состоянии умеренной конкуренции и конфликта.

Признаками плохой команды являются фрустрация, личные конфликты и нездоровая конкуренция, непродуктивные совещания, недостаток доверия и уверенности в менеджере проекта. Это происходит потому, что в настоящее время даже в условиях российской экономической системы вход в отрасль - очень сложный процесс преодоления барьеров, возведенных вследствие уже достаточного присутствия в отрасли конкурирующих компаний.

Сделать возможным внедрение в здоровую конкуренцию нового предприятия позволяет реализация различного рода проектов. Все это обусловило несомненную важность и актуальность темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является формирование команды проекта.

Глава 1. Теоретические основы формирования команды проекта

1.1. Сущность управления проектами. Жизненный цикл проекта

В настоящее время в России усиливается интерес к проектному менеджменту (ПМ) как к наиболее эффективной организационно-деятельностной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов. Однако в силу новизны сам ПМ, как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий и др. или путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование, руководство, контроллинг.

В мире уже давно признано, что управление проектами — особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты.

Методология и технологии проектно-ориентированного управления являются высоко эффективным инструментом, позволяющим решать задачи развития с требуемыми показателями результативности¹.

Профессионалы в этой области высоко ценятся (в США это третья по средней величине оплаты профессия после юристов и врачей), а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. Приняты стандарты управления проектами ANSI, разработан проект стандартов управления проектами ISO 10006.

В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. В этой статье мы попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.

Существуют различные определения проекта, управления проектом, менеджмента проекта и других терминов из области проектного

1.2. Команда проекта

Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и(или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта.

Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.²

1.3. Процесс формирования команды проекта

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении "состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей". Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция. Процесс управления командой проекта представлен на рис.1.5³.:

Рис. 1.5. Процесс управления командой проекта

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

1.4. Принципы формирования команды проекта

Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.

2. 
   Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.
   
3. 
   Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
   

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее

Глава 2. Формирование команды проекта на примере граффити студии «Sabotage»

2.1. Описание компании

В данном дипломном проекте рассматривается проект граффити оформления помещения студии художественного оформления «Sabotage»

Студия художественного оформления «Sabotage» открылась летом в 2010 году.

Основные виды деятельности компании «Sabotage»

• 
  художественное оформление,
  
• 
  pоспись стен и потолков,
  
• 
  оформление фасадов,
  
• 
  граффити шоу и реклама.
  

Студия «Sabotage» занимается оформлением зданий и помещений в стиле граффити.

Граффити на сегодняшний день является одним из наиболее популярных видов оформления.

Это обусловленно не только новизной и уникальностью каждой работы, но и длительным сроком эксплуатации и удобством в обслуживании оформленной поверхности.Это волна захлестнула многих.

Сегодня граффити – это культура, которая одновременно покоряет улицы и галереи большинства развитых городов мира.

Художники студии «Sabotage» готовят эскизы, а дизайнеры составляют проекты работ.

Приоритеты студии художественного оформления «Sabotage»:

• 
  качество
  
• 
  креатив
  
• 
  смелость
  
• 
  ответственность
  

Цены на проекты студии «Sabotage» всегда решается индивидуально, т.к цена всегда зависит от размера изображения, поверхности, высоты

2.2. Резюме проекта

Граффити оформление как любая другая художественно-декоративная форма прекрасно подходит для оформления и декорирования помещений как снаружи, так и внутри.

В данной дипломной работе рассматривается проект «В стиле Брейк Данса»

Данный проект будет реализован в детской комнате, коттеджного поселка «Дубровка»

Цель проекта «В стиле Брейк Данса» - оформление жилого помещения детской комнаты.

Результат проекта «В стиле Брейк Данса» - оформленная детская комната в стиле любимого направления танца ребенка «Брейк Данс». Художественное оформление представляет собой авторскую роспись кистями и аэрозольной живописью, которое преобразит помещение, добавит изюминку и создаст внутри стильную атмосферу.

Критерий успеха – используются минимальные трудовые ресурсы и срок. Конечный продукт имеет высокое качество. Оформление удовлетворяет предъявляемым ему требованиям.

Стоимость проекта «В стиле Брейк Данса» составляет – 49 тыс. руб.

Повышающие цену факторы:

- авторский стиль художника;

- довольно высокая детализация рисунка.

2.3. Сетевая диаграмма проекта

Сетевой анализ — это метод планирования работ проектного характера, т.е. работ, операции в которых, как правило, не повторяются⁴. Этот метод применим, например, при составлении календарного плана выполнения операций, входящих в программу инсталлирования компьютерной системы в некоторой компании, или операций, являющихся составными частями

2.4. Состав команды проекта

Инициатором главной идеи проекта «В стиле Брейк Данса» студии «Sabotage» является Начальник отдела Дизайн-граффити..

Заказчиком проекта «В стиле Брейк Данса» студии «Sabotage» является клиент – частное лицо.

Инвестором проекта будет выступать так же клиент – частное лицо.

Исполнителями данного проекта будут рабочие отдела Художники-граффитеры и рабочие службы отделочных работ .

Менеджер проекта – Коммерческий директор студии «Sabotage». Он руководит всеми работами по проекту граффити оформления помещения «В стиле Брейк Данса».

Куратор проекта – Начальник отдела Дизайн-граффити. Курирует работы по проекту граффити оформления помещения «В стиле Брейк Данса».

Основная задача отдела управления проектами студии «Sabotage» - управление проектами с целью достижения запланированных результатов в установленные сроки в условиях утвержденных бюджетных (финансовых) ограничений

Областью ответственности отдела являются проекты студии «Sabotage»

Ключевые показатели результативности отдела студии «Sabotage»:

• 
  достижение целей проекта;
  
• 
  выполнение сроков завершения проекта;
  
• 
  соблюдение бюджета проекта.
  

2.5. Алгоритм формирования команды проекта

Структура отдела управления проектами представлена на рис.2.5.

Рис. 2.5. Структура отдела управления проектами студии «Sabotage»

Штатная структура отдела управления проектами студии «Sabotage».

2.6. Рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта

2.6.1. Формирование команды — способ повышения экономической эффективности организации

Формирование команды — основное направление деятельности специалистов студии «Sabotage». Процесс организации формирования команды, требует максимальной отдачи профессионалов компании в течение долгого времени, привлечения к работе психологов, тренеров и лидеров.

Формирование команды — первый шаг по лестнице благополучия любой компании. Невозможно создать доходный и эффективный бизнес, оставив в стороне вопрос формирования команды⁵. Формирование команды необходимо для успешного жизненного цикла компании.

Многие кадровые агентства предлагают сегодня услуги формирования команды, однако формирование эффективных команд — доступно немногим. Формирование эффективных команд требует детального изучения аспектов и тонкостей бизнеса заказчика, погружения в инфраструктуру организации.

Кроме того, формирование эффективных команд, предполагает погружение в эмоциональную среду коллектива, с целью выявления обобщенного психологического портрета сотрудников и руководителя. После этого, идет детализированная оценка каждого сотрудника, как звена команды, с определением возможных полномочий и меры ответственности, которую готов взять на себя конкретной участник команды.

Формирование команды проекта — отдельное направление, в котором, все усилия направлены на отбор специалистов, из трудового резерва коллектива, или привлеченных специалистов, подходящих для реализации именного этого проекта⁶.

Формирование команды проекта — это создание фокусной группы,

2.6.2. Что такое «ШЕСТЬ СИГМ»

Методы эффективного управления, получившие название "система "шесть сигм"», — формула успеха большинства компаний. Их применение стало корпоративным стандартом, показателем высочайшего уровня эффективности управления. Сегодня концепция «шесть сигм» получила широкое распространение в основных центрах мировой экономики: США, Европейском союзе, Китае и странах Юго-Восточной Азии.

Методы шести сигм используются фактически во всех отраслях. Сфера применения шести сигм вышла далеко за рамки ее первоначального использования.

«Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах⁷.

Из программы по борьбе с дефектами концепция «Шесть сигм» превратилась в философию качества, основанную на постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «Шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК – Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль. (В английском варианте DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

Основные цели каждого из этапов:

Определение: Определение цели, масштаб, проблемы и основные этапы проекта. Определение ключевых требований клиента и важнейшие факторы процесса, которые необходимо улучшить.

Измерение: Сбор данных (о важнейших факторах) и оформление собранных данных в удобном для анализа виде.

2.6.3. Жизненный цикл команды DMAIC

Жизненный цикл команды DMAIC студии «Sabotage» будет состоять из одинаковых стадий — хотя возможны некоторые различия.

Стадия 1: определение и выбор проекта (проектов)

Из данной стадии менеджеры студии «Sabotage» будут рассматривать список потенциальных проектов «шесть сигм» и выбирать из них наиболее обещающие — те, над которыми будут работать команды. Чтобы работа команд была результативной, чрезвычайно важно (хотя и нелегко) правильно определить приоритеты.

Рекомендуется выбирать проекты на основании следующих двух факторов: значение и управляемость. Проект студии «Sabotage» должен приносить реальные результаты компании и ее потребителям. Чтобы с ним могла справиться одна команда, он не должен быть большим. В конце данной стадии группа лидеров должна определить, какие проблемы имеют наивысший приоритет, каковы их предварительные границы.

Задача группы студии «Sabotage» — четко сформулировать, почему проект нужен для бизнеса. Например, какие затраты несет компания от того, что проблема не решается? Какие возможности предоставит улучшение ситуации? Для каждого проекта обычно выбирается свой «чемпион» или спонсор.

Стадия 2: формирование команды

Рука об руку с определением проблем идет формирование команды и выбор ее лидера («черного пояса» или «зеленого пояса»). Конечно, эти две стадии взаимосвязаны. Руководство студии «Sabotage» должно стремиться набрать команду из сотрудников, имеющих практические знания о ситуации, но которые не столь сильно связаны с ней, чтобы самим быть частью проблемы.

Опытные лидеры должны понимать, что команда DMAIC — это не место, где можно спокойно отсидеться. Если вас выбрали членом команды — значит, у вас достаточно опыта и энергии, чтобы внести в ее деятельность

2.6.4.Модель решения проблем DMAIC

Что же отличает (и чем лучше) метод DMAIC от других методов решения проблем?

Если воспринимать DMAIC только как набор букв или шагов, тогда, конечно, нет никакой разницы. Разница проявляется тогда, когда вы начинаете реализовывать пять шагов DMAIC на практике. Основные отличия и преимущества DMAIC можно попытаться резюмировать в виде семи пунктов⁸:

1. Оценка проблемы. Работая по DMAIC, студия «Sabotage» не просто предполагает, что понимает, в чем состоит проблема; а должна доказать (подтвердить) это фактами.

2. Ориентация на потребителя. Никогда не следует забывать про внешнего потребителя, даже тогда, когда вы просто пытаетесь снизить затраты процесса.

3. Подтверждение фундаментальной причины фактами. Раньше, если команда студии «Sabotage» решала, что нашла фундаментальную причину проблемы, этого было вполне достаточно. Теперь же (в мире шести сигм) нужно подкрепить это решение фактами и данными.

4. Разрушение старых привычек. Решения, которые принимаются в ходе проекта DMAIC, не должны повторять старые подходы или же вести к небольшим поправкам. Решения должны быть творческими, а результаты — реальными.

5. Управление рисками. Проверка и совершенствование решений, ликвидация «богов» — важная часть работы в системе «шесть сигм». К тому же это крайне полезно для личного опыта.

6. Измерение результатов. Как мы уже отмечали, довести решение до конца означает - на фактах убедиться в его результативности.

7. Поддержание перемен. Даже лучшее решение и «лучший опыт» (best practice), найденные командой DMAIC , быстро сойдут на нет, если

Заключение

Целью дипломной работы являлось исследование формирования, развития и трансформации команды проекта.

Основными задачами в дипломном проекте выделены:

- изучение теоретических основ формирования команды проекта;

- рассмотрение формирования команды проекта в организации на примере граффити студия «Sabotage».

В результате рассмотрения теоретических основ формирования команды проекта, можно сделать следующие выводы:

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта⁹.

Команда проекта - совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель - реализация проекта.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

Команда проекта создается руководителем проекта.

Команда проекта как социальная группа обладает определенными характеристиками. При формировании и организации работы команды менеджер должен учитывать эти характеристики.

Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной степенью сплоченности - высокой мерой тяготения друг к другу.

При подборе команды, определении групп, работающих над

Список использованной литературы

1. 
   ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management - Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
   
2. 
   Батьковский А., Ропов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций). //Управление проектами.- 2007.- № 1.- С.60-63.
   
3. 
   Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ, 2001.
   
4. 
   Белоусов В.И. Изобретательство и рационализация на предприятии: (Вопросы управления). — М.: Экономика, 2008. – 415 с.
   
5. 
   Бовин А.А. Управление инновациями в организациях: учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - М.: Омега-Л, 2006. - 416 с.
   
6. 
   Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 3 издание. 2006 - 312 с.
   
7. 
   Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учеб. пособие для вузов / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. - М.: КноРус, 2008. - 320 с.
   
8. 
   Виленский П. Л., Лившиц В. Н., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика: Учебно-практ. пособие. М.: Дело, 2001. 832 с.
   
9. 
   Волков А., Куликов М., Марченко А. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности. – М., СПб.: Вершина 2006. – 302с.
   
10. 
    Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005 – 184 с.
    
11. 
    Дахно И.И., Лало В.Н., Песков Б.С. Определение экономической