1.6.4. Формат одного вопроса

Техника формат одного вопроса — еще одна методика выра­ботки коллективного решения. Участники сконцентрированы на единственной задаче, и вероятность отклонений от темы умень­шается. Самое главное в этой технике — попробовать сформули­ровать основной вопрос, ответ на который даст решение пробле­мы. Последовательность обсуждения здесь следующая. Ведущий кол­лективное обсуждение формулирует вопросы, которые в конце концов сводятся к следующим:

- какой вопрос даст все необходимые ответы для выполнения поставленной задачи;

• 
  на какие вспомогательные вопросы надо найти ответы до от­вета на главный вопрос;
  
• 
  достаточно ли у нас информации для уверенных ответов на вспомогательные вопросы (если да — отвечаем, если нет — про­должаем обсуждение);
  
• 
  какие ответы на вспомогательные вопросы являются самыми обоснованными;
  
• 
  если ответы на вспомогательные вопросы правильны, каким будет лучшее решение этой проблемы?
  

1.6.5. Метод номинальной группы

Известно, что в некоторых организациях встречаются ситуа­ции, когда индивидуумы с сильным характером подавляют дру­гих участников коллективного принятия решений. Они оттесняют их от активного участия в работе. Такие люди способны ослабить потенциал группы в процессе коллективного принятия решения. Преодолеть подобные помехи можно с помощью метода номинальной группы (МНР).

Термин «номинальный групповой метод» был впервые приме­нен для определения процессов, сводящих людей вместе, но не позволяющих им общаться устно.

Как правило, МНГ — это структурированная групповая встре­ча обучаемых (7—9 человек), которые не разговаривают друг с другом, а излагают идеи на бумаге. Через некоторое время проис­ходит структурированное распределение идей. Один из участни­ков коллективного принятия решений — регистратор — записы­вает эти идеи в таблицу до тех пор, пока все участники не сооб­щат, что у них больше нет идей, при этом никакого обсуждения не проводится.

Метод состоит из трех стадий анализа возможных причин существования проблемы.

На первой стадии участников коллективного принятия решений просят не общаться; вербальное взаимодействие не разре­шено. Каждого просят написать на листе бумаги основные, с его точки зрения, причины рассматриваемой проблемы. Эта процедура занимает от 5 до 15 мин. Результатом первого этапа является список идей и предложений (обычно от 18 до 25). Например, если группа обсуждает высокий уровень демотивации персонала в организации, го предлагается перечислить как можно больше причин этого явления.

Дж. К.Джонс предлагает поставленному в тупик участнику на­писать предложение, характеризующее его затруднение, затем заменить в этом предложении каждое слово или оборот синони­мами. Например, проблема формулируется так: «Допуски при об­работке вызовут несовмещение двух поверхностей». Подбираются синонимические понятия. Слова «допуски при обработке» заме­няются словами «неровности сварочного шва», Это наводит на мысль о сварке другим процессом. Слово «несовмещение» заменя­ется словом «зазор». Это наводит на мысль о необходимости пре­дусмотреть специальный зазор. «Две поверхности» можно заме­нить словами «прилегающие друг к другу поверхности». Это наво­дит на мысль о необходимости разъединить эти поверхности и предусмотреть прокладку между ними. Слово «поверхности» мож­но заменить словом «плоскости». Это наводит на мысль о возмож­ности изготовления неплоских поверхностей.

На второй стадии преподаватель просит каждого по оче­реди прочесть вслух одну из записанных причин. Пока идет чте­ние, регистратор ведет записи на доске. Затем участникам предла­гается привести вторую причину и так далее, пока не будут опро­шены все члены группы. Когда предлагаемая участниками причи­на записывается на доске, члены группы включают ее в свои списки или отмечают в них наличие этого пункта. Таким образом, каждая предлагаемая причина заносится в список только один раз. Если одно предложение частично перекрывает уже высказанное, его также вносят в список ведущего.

На третьей стадии все внимательно изучают список идей и ранжируют причины проблемы, происходит структурирован­ное обсуждение каждой идеи. Выясняется степень поддержки каж­дой идеи, внесенной в список. Когда причин много, закрытым ранжированием (тайным голосованием) выбираются пять самых веских. Итоги ранжирования собирают и обобщают. Групповым решением является математическая сумма отдельных голосов.

Эффективность данного формата зависит от соблюдения трех принципов:

1) участники не разговаривают друг с другом, идет индивидуальная запись причин проблемы;

2. 
   причины зачитываются поочередно много раз;
   
3. 
   причины ранжируются.
   

Все три стадии процесса можно провести в течение 1 ч.

Применение этого метода на занятиях позволяет установить основные причины проблемы. Кроме того, эта процедура способ­ствует выявлению самых серьезных из них. Поскольку ранжирование причин происходит, как правило, закрыто, то велика веро­ятность точного установления причины. Если данная процедура применяется так, как здесь описано, формат номинальной груп­пы увеличивает преимущества и сводит к минимуму недостатки взаимодействия членов группы.

Основные преимущества НГ заключаются в следующем:

• 
  каждый член группы имеет равное влияние;
  
• 
  идеи всеми воспринимаются с большей готовностью;
  
• 
  разработчики в рамках организации могут непосредственно
  

не взаимодействовать, однако это не влияет на продуктивность работы;

• 
  исключается предварительная оценка идей;
  
• 
  более эффективно используется время;
  
• 
  формат можно применять для очень большого числа участников.
  

1.6.6. Программно-ролевой метод

Существуют и другие методы активизации поиска идей участниками коллективного принятия решений, например программно-ролевой метод генерирования идей. В нем особое значение при­обретает взаимодействие участников, распределившихся по специфическим ролям или функциям. Обычно это — «генератор идей»? «эрудит», «консультант по специальным вопросам», «эксперт» и, конечно же, «лидер команды», который должен управлять все0 работой. Успех зависит от искреннего взаимопонимания и благо­приятного психологического климата в работающей группе, а также от профессионального исполнения преподавателем ролей фасилитатора (от англ.facilitator — специалист по сопровождению гpyпповых процессов, обучающий сотрудничеству) и модератора (of итал. moderare — смягчение, сдерживание; от лат. moderator — умеряющий, обуздывающий, сдерживающий, смягчающий).

Эффективность метода во многом зависит от степени совпадения личностных и психологических качеств участников коллективного принятия решения с их ролевыми функциями. Однако, даже такое ограничение снижает потенции творческой личности.

1.6.7. Техника ликвидации тупиковых ситуаций

Цель метода — найти новые направления поиска, если очевидная область поиска не дала приемлемого решения. В литературе, посвященной анализу творческой деятельности, приводится ряд способов изменения подхода к решению проблемы, когда работа зашла в тупик. Эти способы можно разделить на несколько типов, каждый из которых может оказаться достаточным для ликвидации тупиковой ситуации.

Общий план действий, как правило, следующий:

- выработка правил преобразований, которым можно подвергнуть имеющееся неудовлетворительное решение или какие-либо его части;

- поиск новых взаимосвязей между частями имеющегося неудовлетворительного решения;

- переоценка проблемной ситуации.

Некоторые полезные способы, соответствующие приведённому плану действий, изложены, например, в технике Алекса Осборна «Список-экспресс» (SCAMPER), который предлагает следующие преобразования и сводится к постановке «волшебных» слов и выражений:

- заменить (Substitme);

- скомбинировать (Combine);

- адаптировать (Adapt);

- модифицировать — уменьшить/увеличить — Modify (make bigger/smaller);

• 
  применить в другой области (Put to other uses);
  
• 
  исключить (Eliminate);
  
• 
  изменить на противоположное (Reverse).
  

«Волшебное» слово вписывается в ячейку против соответству­ющей проблемы, после чего участникам коллективного принятия решений остается продумать возможный сценарий развития ситу­ации. В методах поиска взаимосвязей между частями имеющегося неудовлетворительного решения исследуется, какое влияние ока­зывает связь каждой части проблемы со всеми остальными его частями или с другими аспектами проблемы.

1.6.8. Метод принудительных отношений (МПО)

В соответствии с этим методом осуществляется поиск мыслен­ных ассоциаций путем попарного сопоставления всех элементов некоторого комплекса. Стремясь, например, усовершенствовать телефонный аппарат, дизайнер может последовательно сопоста­вить взаимное отношение в парах: трубка и наборный диск, мик­рофон и наушник, шнур и наборный диск, рычаг и наушник, и т.д. При этом он каждый раз должен анализировать варианты сочетаний двух элементов, установки одного в другом, перемены их местами и т. п.

Методику, аналогичную переоценке проблемной ситуации, можно использовать и применительно к самим проблемам, а не только к их решениям. Возможно, самым надежным способом выхода из затруднения является неоднократное возвращение к «первичной функциональной потребности». В большинстве случа­ев участники коллективного принятия решений не должны забы­вать о том, что они сами выбирают подпроблемы и могут удовлет­ворить «первичную функциональную потребность», используя совершенно разные наборы промежуточных проблем, если изме­нят свой подход к главной проблеме.

1.7. Комплексные технологии активного обучения 1.7.1. Групповая дискуссия

К интенсивным технологиям обучения относятся групповые и межгрупповые дискуссии. Метод групповой дискуссии (МГД) (от лат. diskussio — рассмотрение, разбор, исследование) исполь­зуется прежде всего как способ организации совместной деятельности с целью оперативного и эффективного решения стоящих за­дач, а также как метод активного обучения и стимулирования групповых процессов в естественных и специально созданных груп­пах. Дискуссия — это обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с уча­стием всех или отдельных ее участников.

Дискуссия используется и как самостоятельный метод, как эффективная форма организационного процесса по интеграции специалистов разного профиля для обсуждения той или иной ме­тодологической проблемы. Дискуссии различаются по самым раз­ным признакам:

• 
  ведущей детерминанте;
  
• 
  предмету обсуждения (по характеру ведущего противоречия);
  
• 
  результату;
  
• 
  цели дискуссии;
  
• 
  результативности (эффективности); -организованности и управляемости.
  

В литературе по этой проблеме различают также различные тех­ники, тактики и стратегии ведения дискуссии. С этой точки зре­ния дискуссии бывают: свободными, программированными и промежуточными (компромиссными).

Свободную дискуссию отличают спонтанность развития и невы­сокая организованность. Такая дискуссия имеет как плюсы, так и минусы. К преимуществам можно отнести прежде всего отсутствие жесткого регламента и свободу высказываний, что способствует большей активности и раскрепощенности участников, а это, в свою очередь, расширяет поле возможных точек зрения и подхо­дов к решению ситуации. К недостаткам такой техники ведения дискуссии можно отнести неорганизованность, в ходе которой можно потерять цель дискуссии, спровоцировать хаос.

Программированная дискуссия предполагает наличие определен­ного алгоритма, плана ее проведения, определяющего сценарий дискуссии, четкую последовательность шагов, функциональное структурирование участников. Положительным моментом такого типа дискуссии является рациональное направление усилий участ­ников на достижение поставленной перед ней цели, а отрица­тельным моментом — ограничение инициативы участников.

Дискуссия обычно ведется по отдельным фрагментам — этапам. Руководит каждым из них свой ведущий, который регулирует ее ход, все процедуры, представляет проблему, вопросы для обсуж­дения, следит за регламентом, руководит обменом мнений, про­износит заключительное слово. Для проведения такой дискуссии необходимо распределить роли, исполнение которых позволит втя­нуть большинство участников в спор, полемику и достичь эмоцио­нального накала, особенно при возникновении конфликта мнений.

Среди участников дискуссии распределяются роли. «Генерато­ры идей» вносят как можно больше предложений по существу описанной в ситуации проблемы и по ее возможному разрешению. Идеи, представляемые генераторами, могут быть недостаточно четко сформулированными, порой нелепыми, фантастическими, но это не страшно, так как идеи подхватываются «эрудитами», которые развивают их, шлифуют, более четко «упаковывают», трансформируя в возможное практическое решение. «Критики и эксперты» включаются в дискуссию для того, чтобы оценить по­ступающие предложения, отбраковать неприемлемые, выявить перспективные и определить самые значимые. А вот когда дискус­сия идет на спад из-за снижающейся активности, в нее включа­ются «синекторы», или «затравщики», специально подготовлен­ные люди, высказывающие провокационные, обостряющие спор позиции, втягивающие в полемику как можно большее число уча­стников.

В групповой дискуссии в качестве оппонентов могут участво­вать от трех до восьми -десяти человек, не считая самого препо­давателя, ведущего обсуждение, но основное коммуникативное средство, несмотря на полилоговый характер этого жанра, — диалог, который каждый раз ведут только два участника. Важно не просто сформулировать проблему, но и проанализировать при­чины ее возникновения, возможные тенденции развития, многоальтернативность подходов к обсуждению: управленческого, профессионального, социально-психологического, этического и др.

Дискуссии могут быть эмоциональными, рационально-интеллек­туальными и организационно-деятельностными — все зависит от целей и задач дискуссии, контингента ее участников, условий проведения и формы организации. Самыми сдержанными с эмоциональной точки зрения являются дискуссии по типу делового совещания, а самые агрессивно-эмоциональные — мозговые ата­ки и синектические сессии. На таких дискуссиях действуют свои правила, регламент и способы реализации. Дискуссии, используе­мые как форма активного обучения (послеигровая или самостоятельная), обычно проводятся со средним уровнем интенсивности и эмоционального накала.

Важным моментом является также правильная организация пространственной среды во время дискуссии. Целесообразно по­садить участников дискуссии полукругом, лицом к ведущему и основным выступающим, чтобы они все видели и слышали, «счи­тывали» не только вербальные, но и невербальные сигналы, сви­детельствующие об экспрессивном состоянии говорящего участ­ника дискуссии, об его отношении к проблеме.

Межгрупповая дискуссия является не только формой активной самостоятельной работы обучаемых, но и средством разрушения стереотипов, снятия и постановки проблемных вопросов, орга­низации креативного мышления и формирования продуктивной деятельности, обмена знаниями и личным опытом решения ситуативных проблем, мнениями и точками зрения, а также выработ­ки, если такое возможно, коллективного (консенсусного или ком­промиссного) решения, которое включает в себя все то позитив­ное, что наработано каждой конкретной группой. принимающей решения.

В ходе учебной дискуссии обучаемые развивают навыки убеждения, умения не только отстаивать свою линию, но и порой от­казываться от собственных ошибочных суждений, научаются так­же уважать иные точки зрения.

Таким образом, именно дискуссионная форма взаимодействия обучаемых формирует их метакомпетентности — коммуникатив­ную и интерактивную культуру, развивает навыки вербализации и умения слушать, учит вести свою линию целенаправленно, но корректно, за счет веской аргументации и контраргументации.

1.7.2. Балинтовская сессия

Публичное изложение сложной проблемы помогает кристал­лизации мыслей и приближает к решению этой проблемы. Когда человек находит нужные слова, чтобы просто изложить пробле­му, он может найти и простое решение, которое до этого ускользало от него из-за обилия всякого рода деталей. А если участники обсуждения к тому же разбираются в поставленной проблеме и могут задавать вопросы на уточнение и на развитие и предлагать какие-то пути ее решения (пусть даже спорные), это помогает глубже разобраться в данной проблеме, взглянуть на нее с новой стороны.

Именно на этом принципе основан метод коллективного при­нятия решений, в свое время апробированный английскими вра­чами Балинтами, создавшими постоянный семинар по обсуждению проблем, который назывался «балинтовская сессия».

В результате балинтовской сессии можно достичь следующих результатов:

• 
  обучить участников анализировать информацию о реальных ситуациях, отделять особо важное от второстепенного, формули­ровать проблему;
  
• 
  привить умение слушать и взаимодействовать с другими уча­стниками;
  
• 
  научить моделировать особо сложные ситуации, когда даже специалист не может охватить все их аспекты;
  
• 
  продемонстрировать характерные для большинства проблем многозначность и многоаспектность возможных решений.
  

В настоящее время данная технология широко применяется в активных методах обучения. Область взаимоотношений деловых

партнеров характеризуется комплексностью проблем и противо­речием между простотой практических рекомендаций, формули­руемых теоретиками и практиками, и реальной практикой обще­ния — с ее непониманием, тупиками, конфликтами и фрустра­цией.

Сессия может оказать значительное влияние на психологиче­скую атмосферу в группе. Если тема вовлекла других участников в процесс работы и анализ проводится глубоко, затрагивая и лич­ностный уровень, то у членов группы возникает чувство соприча­стности и общности, возникает большее взаимопонимание.

Таким образом, применение этого метода анализа и одновре­менно обучения является весьма перспективным. Балинтовская сессия способствует наиболее полному освоению содержания программы и в то же время помогает достичь лучшего понимания членами группы друг друга.

При проведении балинтовской сессии можно выделить три основных этапа.

На первом этапе из членов группы выбирают участника, у которого есть требующая разрешения проблема, связанная с темой занятия, которой он мог бы поделиться. Обычно это про­блема отношений с другим человеком. Участник занятия корот­ко, но в то же время достаточно полно излагает суть своей про­блемы группе.

На втором этапе члены группы поочередно задают этому участнику вопросы по рассматриваемой проблеме и получают на них подробные ответы. Данная процедура продолжается по кругу до тех пор, пока не иссякнут все вопросы. Тот, у кого нет вопро­сов, может пропустить свою очередь, а если вопросы появятся позднее, то он имеет право опять включиться в обсуждение. На этом этапе преподаватель может помогать участникам более четко формулировать вопросы, может задавать свои вопросы (в порядке очереди), он также следит за тем, чтобы преждевременно не на­чалась дискуссия.

На третьем этапе все члены группы излагают свои вари­анты и пути решения поставленной проблемы, дают советы и рекомендации. На этом этапе делаются обобщения и выводы.

В заключение тот участник, чья проблема обсуждалась, бла­годарит всех членов группы, отмечает, что нового и полезного он вынес из этого обсуждения. Преподаватель кратко подводит итоги.

Необходимо отметить, что на сессии не ставится задача сразу найти оптимальное решение проблемы (как правило, это и не удается). Главное — помочь человеку глубже вникнуть в проблему, по-новому взглянуть на нее, привести в порядок свои мысли. Об­суждение может послужить толчком для решения, которое при­дет в голову позднее.

Таким образом, цель балинтовской сессии — вос­создать более широкую картину проблем, найти нетрадиционные пути решения.

1.7.3. Мастер-класс

Мастер-классы во многих вузах используются как форма обу­чения крайне редко, поскольку в системе планирования и отчет­ности они не предусмотрены. Вместе с тем в творческих вузах, гам, где есть талантливые мастера, мастер-классы существуют постоянно. Наилучшее применение мастер-класса (в режиме не­посредственного общения или на видео) — его использование в качестве яркой, детальной и законченной демонстрации, кото­рая служит моделью для подражания, вдохновляет участников на достижение наилучших результатов в работе и облегчает честолю­бивому студенту выбор оптимального пути для достижения уров­ня эксперта.

Однако даже самый опытный исполнитель может и не быть са­мым лучшим преподавателем, ибо важно не только продемонстрировать мастерство, но и научить конкретным техникам, навыкам. Встречаются ситуации, когда мастерство специалиста, единствен­ного в своем роде, может помешать ему передать свои умения дру­гим (например, талантливый музыкант может не обладать методи­ческими и коммуникативными навыками). Поэтому проведение мастер-класса не всегда приводит к необходимому результату.

Для практика иногда выгодно быть эгоистичным, скрытным, одержимым или нелогичным. Тренеру-мастеру необходимы совсем другие качества, и прежде всего метакомпетентности. Для того чтобы быть успешным тренером-мастером, он должен уметь взаи­модействовать с другими людьми в рамках партнерских отноше­ний и быть способным донести свое искусство до обучаемого, превращая магию умения в четкую, порой алгоритмическую по­следовательность действий. Пол Джексон в книге «Импровизация в тренинге» отмечает, что эта идея изложена в концепции НЛП (нейролингвистического программирования), посвященной имитации, которая, в сущности, является структурированной экс­периментальной формой копирования.

Считается, что лучшим тренером в мастер-классе становится аналитик, уверенный в себе, способный определить сущность мастерства и изложить ее так, чтобы это было доступно обучаю­щимся. Терпение, толерантность, чувство юмора и навыки пре­зентации также отличают хорошего мастера от дидактически не­эффективного. В последние годы мастер-классы стали использо­ваться в разных вузах на конференциях, где ведущий специалист по той или иной проблеме (мастер) демонстрирует свое мастер­ство участникам конференции с помощью методов активного обу­чения: упражнений, моделируемых и реальных ситуаций, кейс-технологий, демонстрационных задач, тренингов и др.

<предыдущая страница | следующая страница>