Практическая работа «Исследование и оценка личного управленческого потенциала»
Задание:

Заполни следующую таблицу:

Составляющие индивидуальной карты готовности управлять фирмой
Организаторские способности;
Коммуникативные способности (доминировать и выполнять роль взрослого и начальника, делегировать полномочия);
Прогностические способности;
Аналитические умения;
Умения самоменеджмента;
Волевые качества: ответственность, выдержка;
Позитивные личные установки, убеждения и ценности

Практическая работа «Выбор индивидуального управленческого стиля»
Задание: выполняя роль руководителя фирмы, примите решение в данных ситуациях, используя знание стиля принятия решений

1. 
   Где и как праздновать новый год
   
2. 
   У сотрудницы родилась двойня
   
3. 
   Нужно организовать «субботник» перед 1 мая
   
4. 
   За последний месяц у сотрудников трижды пропадали мобильники
   
5. 
   У главного бухгалтера скоро будет юбилейное день рождения
   
6. 
   Надо украсить кабинеты офиса
   
7. 
   Все сотрудники должны пройти очередной медосмотр
   
8. 
   Осенью традиционная поездка на выходные в лес
   
9. 
   Исполнительный директор попал в аварию и лежит в больнице
   
10. 
    Скоро 8 марта
    
11. 
    На выходных поставка сырья.
    
12. 
    Нужно организовать дежурных по приему
    
13. 
    Все время опаздывает на работу
    
14. 
    Вечно неопрятно одет и даже нехорошо пахнет
    
15. 
    Делает попытки стать вашим стукачем
    
16. 
    Поссорился и нагрубил коллеге, которая очень ценна для вашей фирмы
    
17. 
    Иронично смотрел на вас во время, когда вы говорили о плане работы и раздавали инструкции
    
18. 
    Перебивает вас на совещании
    
19. 
    Надо поддержать человека, который допустил ошибку в работе
    
20. 
    Сплетничает в обеденные перерывы о ваших доходах
    
21. 
    Завидует своему коллеге
    
22. 
    Может, но не хочет улучшать качество своей работы
    
23. 
    Надо уговорить выйти на работу в воскресенье
    
24. 
    Сообщить о том, что трудовой контракт с этим человеком не будет продолжен
    
25. 
    Надо поблагодарить его за хорошо выполненную работу
    
26. 
    Надо убедить в том, что вы возлагаете на него большие надежды
    
27. 
    Опаздывает на работу, другие выполняют его работу с клиентами
    
28. 
    Вечно неопрятно одет и подрывает имидж перед клиентами
    
29. 
    Надо уговорить выйти на работу в воскресенье
    
30. 
    Перебивает вас на совещании, когда вы объясняете что-то
    
31. 
    Недоволен своей зарплатой, но прямо не говорит
    
32. 
    На совещании демонстративно зевал
    
33. 
    На предложение обсудить проблему избегает разговора
    
34. 
    Вы обещали хорошему работнику премию в конце года, но не получается
    
35. 
    Ваш секретарь много болтает по телефону с родными
    
36. 
    Сотрудник после совещания вечно уточняет задание
    
37. 
    Может, но не хочет улучшать качество своей работы
    

Практическая работа «Ситуационный выбор управленческого стиля»
Задание:

Выбрать и обосновать подходящий в конкретной ситуации стиль решения проблемы.

Конкретные ситуации, требующие принятия управленческих решений:

1. 
   Надо поддержать человека, который допустил ошибку в работе
   
2. 
   Может, но не хочет улучшать качество своей работы
   
3. 
   Сообщить о том, что трудовой контракт с этим человеком не будет продолжен
   
4. 
   Опаздывает на работу, другие выполняют его работу с клиентами
   
5. 
   Перебивает вас на совещании, когда вы объясняете что-то
   
6. 
   На предложение обсудить проблему избегает разговора
   

Практическая работа «Определение индивидуального стиля управления»
Задание:

1. 
   определить индивидуальных склонностей учащихся к определенному стилю управления,
   
2. 
   подобрать заместителей и помощников (людей определенного социотипа и типа лидерства) в роли управляющего, которые могли компенсировать слабые управленческие качества и оптимизировать индивидуальный управленческий стиль.
   

Составляющие индивидуальной карты склонности к определенному управленческому стилю

Уровень интеллекта и аналитические способности; Интуиция; Склонность к риску; Волевые качества: самостоятельность, инициативность, решительность, ответственность, выдержка; Самооценка и уровень притязаний; Коммуникативные умения, способность к сопереживанию; Темперамент, акцентуация; Личные установки, убеждения и ценности; Сильные и слабые данные, угрозы и перспективы личности (по методу СВОТ - анализа).

Практическая работа «Анализ конкурентных стратегий известных бизнес – фирм»
Задание:

Сделайте анализ конкретной бизнес – ситуации по плану:

1. 
   суть проблемы,
   
2. 
   цель выбора стратегии,
   
3. 
   варианты альтернативных стратегий,
   
4. 
   вид избранной компанией стратегии (обосновать классификацию вида),
   
5. 
   результаты реализации стратегии,
   
6. 
   уроки опыта использования стратегии.
   

Ситуация № 1.

(стратегия извлечения выгоды из существования конкурента и как побеждать, не побеждая - путь «две противоположности»)

Объединяя или разъединяя товары, фирмы «мутят воду» вокруг потребителей, стремясь повлиять на их восприятие ценности. Это позволяет им ус­тановить на товар более высокую цену, чем заплатил бы потребитель, если бы мог четко оценить, что он приобретает.

Рассмотрим Microsoft PowerPoint. На сегодняшний день это основ­ная программа при подготовке презентаций. Она настолько популяр­на, что многие потребители забыли о Harvard Graphics — первом про­граммном продукте такого рода, по отношению к которому PowerPoint была не более чем последователем. Microsoft, как она обычно и делает, начала со слабой позиции, разрослась, вытеснила лидера и стала доминировать на новом рынке. В данном случае успех Microsoft во многом основан на «взбалтывании воды» вокруг пользователей Harvard Graphics.

Как пишут Адам Бранденбургер и Барри Нэйлбафф, авторы книги «Coopetition», Microsoft включила свою PowerPoint в состав других программных продуктов. Этим она сбила с толку потребителей, пыта­ющихся оценить новую разработку. Microsoft постаралась и снабдила PowerPoint многими возможностями, так что по функциональности программа не уступала Harvard Graphics.

Для того чтобы прорваться на рынок, где уже существовал признанный лидер, Microsoft могла бы предложить свой продукт по цене значительно ниже, чем у конкурента ($290). Однако в этом случае потребители восприняли бы PowerPoint как более «слабую» программу, поэтому Microsoft установила на «ко­робку» с PowerPoint высокую цену ($399), но при этом включила про­грамму в состав Office, наряду с Word и Excel. Потребители посчита­ли, что, приобретая Office, они получают программу стоимостью $399 (PowerPoint) бесплатно. В итоге PowerPoint стала лидером рынка.

Ситуация № 2.

(стратегия эффективной победы над противником, существенно более сильным, чем ваша компания - путь наименьшего сопротивления)

В канун Дня благо­дарения 1993 г. работники авиакомпании American Airlines устроили за­бастовку, из-за чего тысячам пассажиров пришлось срочно подыскивать альтернативные рейсы. Большинство конкурентов сосредоточились на том, чтобы обслужить этих людей и, если получиться, переманить их от American Airlines к себе. Однако Kiwi Airlines, небольшая недорогая авиа­компания, проявила в этой стратегический момент особую креативность и в результате извлекла из него непропорционально большую выгоду.

Kiwi придала несостоявшимся пассажирам American Airlines особый приоритет. Прежде всего, она разослала по туристическим агентствам факсы с рекламой своих рейсов как альтернативы отмененных из-за забастовки рейсов American Airlines. Кроме того, сотрудникам Kiwi был дан приказ оказывать пассажирами American особое внимание, вклю­чая транспарант «Добро пожаловать, пассажиры American Airlines» над билетными кассами.

Убедить покупателей попробовать воспользоваться услугами новой компании — дорогое удовольствие. Забастовка в American дала Kiwi временную возможность избежать этих затрат. Благодаря быстрой, находчивой и надлежащей реакции Kiwi смогла с выгодой для себя «украсть» пассажиров American Airlines.
Ситуация № 3.

(стратегия выигрыша завтра ценой каких-то жертв сегодня - путь непрерывного изменения)

В 1984 г., имея $80 000, Лю Чуаньчжи создал компанию с пространной миссией: осваивать новые технологии, разрабатываемые Китайской академией наук. В течение следующих нескольких лет эта компания, получившая название Legend, превратилась в ничем не примечатель­ного игрока компьютерного рынка, коих в Китае целый легион. Влас­ти страны не предоставляли компании разрешения на выпуск вычис­лительной техники собственной марки, поэтому Legend занималась в основном поставками компьютеров и периферийных устройств для ра­ботающих в Китае иностранных производителей.

При этом компания обучалась. Она вытягивала из своих партнеров опыт работы и создавала себе преимущества. Она затребовала дорогу, которая приведет ее, компанию со столь неблагоприятным началом, к величайшему успеху.

Legend стала и до сих пор остается крупнейшим дистрибьютором компьютеров «Hewlett-Packard» («НР») и ноутбуков «Toshiba» в Ки­тае. В этой роли компания впитала в себя многие методы НР. Одно­временно с этим она выработала уникальные знания о том, как сле­дует обслуживать китайских потребителей. Например, Legend создала для них революционно новую клавиатуру, упростившую ввод иерог­лифов. Кроме того, поскольку по сравнению с европейскими и аме­риканскими потребителями жители Китая менее знакомы с вычис­лительной техникой, Legend провела по всей стране выставки на тему компьютерной грамотности. Также компания сформировала завид­ную дистрибьюторскую сеть, состоящую из более чем 2000 дистри­бьюторов.

Благодаря партнерствам с НР и Toshiba у Legend сформировался прочный фундамент из лучших методов менеджмента, знаний о поку­пателях и дистрибьюторской инфраструктуры. В начале 1990-х гг. это позволило компании одержать ряд решительных побед над конкурен­тами. Однако в 1992 г., когда Китай снизил ограничения на импорт, ситуация изменились. Зарубежные фирмы ринулись на открывшийся рынок и быстро сократили общую долю местных компьютерных ком­паний с 70 до 30%.

В этой ситуации Legend, к тому времени наладившая выпуск компь­ютеров собственной марки и при этом обладавшая значительными рас­пределительными возможностями, процветала. Следуя американской практике, компания решилась на радикальный шаг и распространила свои акции среди работников. Это помогло привлечь лучших специа­листов. Свои коммерческие и технологические знания (затребованные из альянсов с НР и другими иностранными фирмами, включая Intel) 1, Legend применила в целях повышения собственной конкурентоспособ­ности как производителя вычислительной техники. Поэтому, в то вре­мя как другие китайские компьютерные фирмы меняли сферу деятель­ности или закрывались, доля Legend росла. К 1995 г. она выросла с нуля до 5%. В 1998 г. Legend занимала уже 14% рынка, а ее бренд стал самым продаваемым в Китае. В настоящее время компании принадлежит око­ло 30% рынка. По объему продаж она намного опережает таких меж­дународных лидеров, как IВМ, НР и Compaq.

Legend должна быть благодарна своим партнерам за большую часть этого успеха. Лю Чуаньчжи сказал: «Нашим первым и лучшим учителем была Hewlett-Packard. Такого же мнения придерживаются и в са­мой НР. Один из директоров НР, Кен Ку, говорит: «Legend росла вместе с нами. Они учились у НР правилам менеджмента каналов поставок. Мы помогли превратить Legend в одну из сильнейших компьютерных компаний Китая».

Ситуация № 4.

(стратегия непрямого действия, маневров - путь избегания прямого конфликта)

Во всех отраслях есть свои показатели оценки конкурентоспособности. В телевидении — это рейтинги, в фармацевтической промышленнос­ти — количество новых патентов, в инвестиционной деятельности - объем транзакций. Если принять меры и не нарушить установивших­ся значений этих показателей, в них можно спрятать свои действия. Фактически это перемещение под прикрытием неподвижности.

В качестве примера рассмотрим приобретение фирмы Hoesch AG компанией Krupp AG, состоявшееся в 1991 г. На протяжении 1980-х гг. Krupp «обхаживала» Hoesch с предложениями дружественного слия­ния, но всякий раз получала отказ. Тем не менее руководство Krupp было абсолютно уверено в финансовой выгодности, а то и необходимости такого объединения. Поэтому решено было использовать более агрессивную тактику. Поглощение Hoesch должно было произойти пу­тем покупки контрольного пакета акций компании.

В Krupp, конечно, знали о том, что стоит директорам Hoesch узнать об этом намерении, как они без труда возведут эффективную оборону. Знали и о том, что в отрасли будут следить за появлением в финансо­вых транзакциях признаков такого намерения, как то необычайно круп­ных покупок акций Hoesch. Значит, чтобы не спровоцировать оборо­нительную реакцию, нужно было как-то скрыть факты приобретения ценных бумаг.

Krupp и Hoesch, как немецкие фирмы, поддерживали традицию «до­машнего банка», когда компания устанавливает тесные связи со сво­им главным банком. Обычно «домашний банк» является крупным ак­ционером немецкой фирмы; его представители входят в состав ее совета директоров и принимают участие в принятии управленческих реше­ний высшего уровня. Дабы скрыть свои действия, Krupp должна была отойти от этой традиции. Компания не поставила в известность о сво­их намерениях ни «домашний банк», ни другие банки, с которыми она вела дела.

В течение шести месяцев Krupp понемногу, анонимно, через один швейцарский банк скупала акции Hoesch. Эти сделки казались «обыч­ными» повседневными транзакциями, и в результате Krupp смогла ско­пить 24,9% акций Hoesch, не вызвав подозрений. К тому моменту, когда Krupp объявила о своих авуарах, а случилось это в октябре 2001 г., Hoesch было уже слишком поздно строить оборону, а конкурентам — начинать встречные покупки акций. Вот так, скрыв свои необычные действия за пеленой нормальной ситуации, Krupp и обрела долго­жданный контроль над Hoesch.

Ту же самую тактику использовала Walt Disney Company, когда в 1960-х гг. покупала землю для парка развлечений «Disney World». Если бы землевладельцы прознали о том, что Disney собирается приобрести во Флориде 30 000 акров земли, они бы тут же взвинтили цены. Disney же анонимно приобрела нужные ей участки и затем объединила их, т.е., фактически скрыла свои намерения и избавила себя от необходи­мости переплачивать за землю.

Практическая работа «Выбор базовой конкурентной стратегии фирмы»
Задание:

1. 
   Определи суть проблемы в конкретной ситуации конкурентной среды и цель принятия решения в данной ситуации.
   
2. 
   Предложи одну из базовых конкурентных стратегий в данной ситуации. Используй информационный материал выполнения практической работы. Обоснуйте свой выбор. Оценка альтернативы по шкале: А (альтернативы с высоким потенциалом, альтернативы, легкие для осуществления), С (альтернативы с низким потенциалом, трудные для осуществления), В – все остальные варианты.
   
3. 
   Составь программу реализации данной стратегии.
   

Конкретные ситуации конкурентной среды:
Ситуация № 1. Хозяйка салона красоты стала терять клиентов после открытия новой парикмахерской в ее районе.

Ситуация № 2. Необходимо определить конкурентную стратегию создаваемой консалтинговой компании, специализирующейся на правовом обеспечении предпринимательской деятельности.

Ситуация № 3. Крупный промышленный комбинат по производству товарной упаковки потерял часть потребителей – фирм, торгующих продуктами питания.

Ситуация № 4. Предприниматель собирается открыть фирму по производству мебели.

Ситуация № 5. В частный вуз, который готовит менеджеров в сфере туристического бизнеса, приток абитуриентов уменьшился на 50 %.

Ситуация № 6. Знакомый мечтает о фирме, которая поможет в трудоустройстве студентов родного города. Помоги ему с конкурентной стратегией.
Информационный материал выполнения практической работы:
Существуют три типа базовой конкурентной стратегии:

1. 
   ценовое лидерство,
   
2. 
   дифференциация,
   
3. 
   фокусирование.
   

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:

• 
  продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков,
  
• 
  на рынке доминирует ценовая конкуренция,
  
• 
  имеется немного путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей,
  
• 
  большинство покупателей используют товар сходным образом,
  
• 
  стоимости переключения для покупателей от одного продавца к другому низки,
  
• 
  покупателей много и имеются существенные барьеры для входа.
  

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества.

Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Она хороша:

• 
  при наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель,
  
• 
  возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;
  
• 
  отсутствии многих конкурентов, следующих сходным стратегиям.
  

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:

• 
  при различии нужд или способов использования продукта;
  
• 
  отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;
  
• 
  потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;
  
• 
  сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.
  

Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий.

Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления:

• 
  атака сильных сторон конкурента,
  
• 
  атака его слабых сторон,
  
• 
  общее наступление,
  
• 
  наступление в одном направлении,
  
• 
  партизанские действия,
  
• 
  упреждающие удары.
  

Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы в отрасли.

Целью защитной стратегии является уменьшение риска. Имеется несколько путей такой деятельности:

• 
  попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т.д.);
  
• 
  сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т.д.);
  
• 
  попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.
  

Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.
Практическая работа «Должностная инструкция наемного работника фирмы»
Задание:

1. 
   Определись с категорией и содержанием труда наемного работника гипотетической фирмы, для которого будет составляться должностная инструкция.
   
2. 
   Используй виртуальные источники информации.
   
3. 
   Внимательно изучи образец должностной инструкции водителя и используй в качестве шаблона.
   

Справочный материал для выполнения:

• 
  Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (https://www.aup.ru/docs/d2/)
  
• 
  Должностные инструкции, правила составления должностной инструкции (https://www.aaa.hut1.ru/instructions.html)
  

Образец для выполнения практической работы:
Должностная инструкция водителя

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая Инструкция определяет обязанности и права водителя, работающего на служебном автомобиле в "___________________", именуемом далее "Фирма".

1.2. Под термином "Водитель" имеется в виду непосредственный штатный водитель фирмы или другой сотрудник, эксплуатирующий в служебных целях на постоянной или временной основе автомобиль фирмы или автомобиль, находящийся в распоряжении фирмы.

1.3. Настоящая Инструкция действует в отношении сотрудников, эксплуатирующих личные автомобили в служебных целях.

1.4. Водитель фирмы должен знать:

1.4.1. Правила дорожного движения, штрафные санкции за их нарушение.1.4.2. Основные технические характеристики и общее устройство автомобиля, показания приборов и счетчиков, элементы управления (предназначение клавиш, кнопок, рукояток и т.д.).

1.4.3. Порядок установки и снятия систем сигнализации, характер и условия их срабатывания.

1.4.4. Правила содержания автомобиля, ухода за кузовом и салоном, поддержания их в чистоте и благоприятном для длительной эксплуатации состоянии (не мыть кузов на прямых солнечных лучах, горячей водой зимой, своевременно наносить защитные лосьоны, моющие жидкости и др.).

1.4.5. Сроки проведения очередного технического обслуживания, технического осмотра, проверки давления в шинах, износа шин, угла свободного хода рулевого колеса и т.п. согласно инструкции эксплуатации автомобиля.

2. ОБЯЗАННОСТИ ВОДИТЕЛЯ ФИРМЫ

2.1. Обеспечить корректное плавное профессиональное вождение автомобиля, максимально обеспечивающее сохранность жизни и здоровья пассажиров и технически исправное состояние самого автомобиля. Не применять без крайней необходимости звуковые сигналы и резкие обгоны впереди идущих автомобилей. Водитель обязан и может предвидеть любую дорожную обстановку; выбирать скорость движения и дистанцию, исключающие возникновение аварийной ситуации.

2.2. Не оставлять автомобиль без присмотра за пределами видимости на любой минимальный срок, дающий шанс угона автомобиля или кражи каких-либо вещей из салона. Парковать автомобиль лишь на охраняемых стоянках.

2.3. В обязательном порядке ставить автомобиль на сигнализацию при любых случаях выхода из салона. Во время движения и стоянки все двери автомобиля должны быть блокированы. При выходе из автомобиля (посадке) необходимо убедиться в отсутствии потенциальной опасности.

2.4. Следить за техническим состоянием автомобиля, выполнять самостоятельно необходимые работы по обеспечению его безопасной эксплуатации (согласно инструкции по эксплуатации), своевременно проходить техническое обслуживание в сервисном центре и технический осмотр.

2.5. Содержать двигатель, кузов и салон автомобиля в чистоте, защищать их предназначенными для этого соответствующими средствами ухода за теми или иными поверхностями.

2.6. Строго выполнять все распоряжения руководителя фирмы и своего непосредственного начальника. Обеспечивать своевременную подачу автомобиля.

2.7. Сообщать своему непосредственному руководителю правдивую информацию о своем самочувствии.

2.8. Не употреблять перед или в процессе работы алкоголь, психотропные, снотворные, антидепрессивные и другие средства, снижающие внимание, реакцию и работоспособность организма человека.

2.9. Категорически не допускать случаев подвоза каких-либо пассажиров или грузов по собственному усмотрению, а также любых видов использования автомашины в личных целях без разрешения руководства. Всегда находиться на рабочем месте в автомобиле или в непосредственной близости от него.

2.10. Ежедневно вести путевые листы, отмечая маршруты следования, пройденный километраж, расход топлива. Штатные водители отмечают также количество отработанного времени.

2.11. Внимательно следить за окружающей дорожной обстановкой. Запоминать номера и приметы автомобилей в случае их длительного следования "на хвосте" автомобиля фирмы. Сообщать непосредственному начальнику все свои подозрения, касающиеся вопросов безопасности, вносить свои предложения по ее повышению.

2.12. Не допускать случаев занятия посторонними делами в рабочее время. Проявлять творческий подход к своим непосредственным обязанностям, стараться быть полезным фирме в ее текущей хозяйственной деятельности. Проявлять разумную конструктивную инициативу.

3. ПРАВА ВОДИТЕЛЯ ФИРМЫ

3.1. Требовать от пассажиров соблюдения норм поведения, чистоты, пристегиваться ремнем безопасности.

3.2. Вносить руководству предложения, направленные на повышение безопасности и безаварийности эксплуатации автомобиля, а также по любым другим вопросам, касающимся исполнения настоящей Инструкции.

4. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ

4.1. Настоящая Должностная Инструкция сообщается водителю под расписку. Один экземпляр Инструкции хранится в личном деле работника.

С Инструкцией ознакомлен  и обязуюсь выполнять: _________________________________

<предыдущая страница | следующая страница>