Flatik.ru

Перейти на главную страницу

Поиск по ключевым словам:

страница 1

Формула эффективности медицины


National Business: 30.06.2011

№4
Эффективность государственных медицинских учреждений сейчас во многом определяется возможностью их перехода с советской модели управления на бизнес-ориентированный подход. В этом смысле создание Национального медицинского холдинга, работающего по принципам рыночной эффективности и располагающего при этом значительными государственными ресурсами, направляемыми не только на закуп современной медтехники, но и на системную переподготовку кадров, вселяет определенную надежду, что данная структура станет флагманом, на


которого будут ориентироваться другие госмедучреждения. Об этом наше интервью с председателем правления АО «Национальный медицинский холдинг» Елжаном Биртановым.
NB: Елжан Амантаевич, расскажите об опыте вашего учреждения.
Е.Б.: В глобальном контексте здравоох­ранение и медицина сейчас - один из наи­более затратоемких секторов. США тра­тит на него около 16% от ВВП, для Герма­нии, которая является лидером в данном секторе, этот показатель составляет поряд­ка 9%. Увеличение расходов на здравоох­ранение - один из наиболее заметных ми­ровых трендов, причем прирост обеспе­чивается в основном за счет стремитель­ного развития новых технологий, оборудо­вания, лекарственных препаратов. Казах­стан тоже, хоть и не столь явно, но подвер­жен этим тенденциям. Значительную долю в общем растущем объеме расходов зани­мают инвестиции в основной капитал - ре­конструкцию зданий, строительство новых объектов и, конечно, обновление медоборудования. Поэтому сейчас весьма актуа­лен вопрос эффективности и рационально­го использования этих средств. Традицион­но - и оправданно - считается, что частный сектор медуслуг, ориентированный на до­ходность и конкурентоспособность, в этом плане более эффективен, в отличие от госу­дарственного, где действуют совсем другие рычаги мотивации. Национальный меди­цинский холдинг - это первый в Казахста­не пилотный проект, который должен про­демонстрировать принципиально иную по­литику управления в медицине. При серьез­ных государственных инвестициях в насто­ящий момент холдинг выведен из-под пря­мого государственного управления. Наша компания ориентирована на рыночный принцип эффективного управления, важ­ный элемент которого - нацеленность на долгосрочное стратегическое развитие. По­этому, несмотря на социальную составляющую здравоохранения, мы оперируем ка­тегориями экономической эффективности. Думаю, необходимо продвигать передовой опыт не только в сектор государственной медицины, но и частной, поскольку практи­ки таких значительных инвестиций и опы­та управления столь крупными активами нет ни у одной частной клиники в Казахста­не. К сожалению, несмотря на быстрое раз­витие, доля частной медицины в Казахста­не еще весьма незначительна. Как итог, в отрасли очень невысок уровень конкурен­ции, и необходимого качества оказываемых услуг в связи с этим не достигается.
Кстати, миссия холдинга состоит не только в медицинском обслуживании - мы активно занимаемся обучением. Подписа­ны меморандумы со всеми областными де­партаментами здравоохранения, и по их за­просам наши специалисты выезжают в ре­гионы и проводят обучение. На базе меди­цинского университета Астаны мы финан­сируем программу МВА в области боль­ничного управления, ориентированную на международные стандарты подготовки спе­циалистов в этой сфере.
NB: Вы говорите о рыночном принци­пе функционирования. Можно пояснить, как это происходит, допустим, на приме­ре закупа оборудования?
Е.Б.: Нацмедхолдинг руководствует­ся механизмами, несколько отличными от традиционных государственных. Прежде всего, мы ориентированы на стратегиче­ское управление - у нас есть четкая миссия и видение того, в каком направлении и как мы движемся для достижения поставлен­ных целей. Следует отметить, что холдинг оказывает в большей степени сложные, даже уникальные услуги, направленные на импортозамещение. В этой связи, несмотря на то, что мы новая структура, уже сейчас возникает необходимость дополнительных инвестиций в технологически усовершен­ствованное оборудование, на что выделяет­ся порядка 13-15% от общего объема финан­совых поступлений.
Процедура бюджетного планирования - тоже один из компонентов нашего стра­тегического управления, она основывает­ся на принципах проектного менеджмента. В период планирования бюджета мы при­нимаем заявки от дочерних организаций на пополнение уставного капитала, осно­ванные на приоритетах их стратегическо­го развития. Т.е. если наша дочерняя орга­низация хочет приобрести какое-то обору­дование, это намерение должно соответ­ствовать ее стратегическому плану. Други­ми словами, нужно показать соответствие направлению развития, обозначить име­ющиеся ресурсы и перспективы развития, четко структурировать недостающие сред­ства. Это первый этап отбора, который ку­рируется нашим департаментом стратеги­ческого планирования. Следующий этап - профессиональная экспертиза, где эксперт­ный совет отбирает проектные заявки. По­сле положительного заключения совета о клинической обоснованности и необходи­мости закупа того или иного оборудования наступает следующая стадия - оценка бюд­жетной эффективности, включающая оцен­ку доходности использования этого обору­дования. Только после всех этих этапов мы принимаем решение об утверждении про­екта, и он переходит в стадию реализации, когда собственно осуществляется закуп. Чтобы сделать эту процедуру максимально эффективной и прозрачной, мы вывели эту функцию из-под прямого управления Нацмедхолдинга - ею занимается специализи­рованная дочерняя компания по закупу и логистике.
В целом, условия на казахстанском рын­ке поставки медоборудования нас не вполне устраивают - все медучреждения, осущест­вляющие закуп оборудования, находятся в большой зависимости от производителей и дистрибьюторов. В довесок к оборудованию мы вынуждены оплачивать значительный нематериальный актив, включающий стои­мость доставки оборудования, финансовых услуг, используемых дистрибьюторами для заимствования средств, дорогой сервис, об­учение персонала. Мы стараемся оптимизи­ровать эти процессы - например, ищем бо­лее адекватные по цене и содержанию вари­анты обучения персонала непосредственно в обучающих центрах производителя либо на базе партнерских зарубежных медуч­реждений или вузов.
Технический сервис и вовсе представля­ет в нашей стране отдельную группу про­блем вследствие острого дефицита ква­лифицированного технического персона­ла. Из-за этого мы опять попадаем в зави­симость от крупных производителей медтехники и их сетевых сервисных центров. Именно по причине дефицита собственных специалистов и сервисных центров в стра­не, а также потому, что в стоимость услуг предоставляемых государством не закла­дывается сервисное обслуживание обо­рудования, оно в госмедучреждениях зачастую простаивает. Не закладывается и амортизация медоборудования, что тоже не способствует росту эффективности его ис­пользования. А неэффективность на уровне отдельных клиник приводит к неэффектив­ности системы на уровне государства.
NB: Как Нацмедхолдинг решает во­прос эффективности использования ме­доборудования?
Е.Б.: В отличие от государственных ме­дучреждений, мы закладываем обслужи­вание и амортизацию оборудования в тари­фы платных медицинских услуг, доля кото­рых растет и сейчас составляет порядка 15% от общего объема оказываемых нами услуг. В этом смысле, даже будучи в госсобствен­ности, мы, как и частные клиники, придер­живаемся рыночного принципа, посколь­ку задумываемся над реинвестированием в развитие своих фондов. Сейчас холдинг по­лучает финансирование от государства на развитие, т.е. разработку новых услуг. Что касается поддержания на должном уровне услуг, которые уже оказываются, мы дей­ствуем на основе собственной инвестици­онной политики, что позволяет развивать­ся устойчиво. Все клиники холдинга наце­лены на проведение единой инвестицион­ной, амортизационной политики - у каж­дой из них есть амортизационные счета, на которые производятся отчисления, исходя из норм, которые мы установили. Ежегод­ные амортизационные отчисления дости­гают порядка 2,5 млрд тенге, они не вклю­чают инвестиции на развитие, которые со­ставляют от 700 млн до 1 млрд тенге еже­годно. Поскольку мы системно просчиты­ваем эти показатели, сейчас имеем возмож­ность строить стратегические планы, кото­рые будут подкреплены соответствующим финансированием.
NB: Как частичный переход на прин­ципы самофинансирования сказывается на стоимости ваших услуг? Соответству­ют ли они средним ценам на аналогич­ные услуги, например, частных клиник?
Е.Б.: Значительную часть услуг мы ока­зываем по ценам, устанавливаемым госу­дарством, это касается услуг, оказываемых в рамках договора с государством об оказа­нии гарантированного объема бесплатной медицинской помощи. Есть также цены на платные услуги, которые мы определяем, ориентируясь на рынок. Многие наши услу­ги уникальны - определяя тарифы на них, мы закладываем стоимость обслужива­ния оборудования, амортизацию, чтобы до­биться устойчивости оказания этих услуг в перспективе.
Если говорить в целом о тарифной поли­тики в отрасли, то в контексте международ­ного сравнения стоимость одинаковых по наполнению и качеству услуг в Казахстане в десятки раз, ниже, чем, например, в США, Европе и даже Юго-Восточной Азии. Это следствие конечно, недооцененного труда медработников в нашей стране. В этом суть проблем системы здравоохранения в Казах­стане. Заниженная стоимость труда демотивировала специалистов и способствовала снижению качества медуслуг в здравоохра­нении. Только системное повышение опла­ты труда в медицине и здравоохранении бу­дет способствовать росту качества - в этом плане большие надежды я связываю с раз­витием рынка частной медицины.
NB: Елжан Амантаевич, каково Ваше мнение о медоборудовании казахстан­ского производства? Как бы Вы оценили перспективы развития отрасли?
Е.Б.: Я убежден, что как бы то ни было, казсодержание нужно развивать хотя бы только потому, что это будет способство­вать снижению цен на медуслуги. В отно­шении производства медтехники, я думаю, нам следует ориентироваться на трансферт зарубежных технологий и привлечение ве­дущих мировых производителей. Опираясь только на собственные силы, вряд ли воз­можно создать в Казахстане конкуренто­способную отрасль производства медтех­ники. Думаю, следует более активно при­влекать зарубежных инвесторов и их техно­логии. И это делается, - например, в рамках ГПФИИР предусмотрено развитие фармпромышленности, которая, конечно, име­ет большие перспективы, чем производство медтехники. Перспективно развитие про­изводства изделий медназначения, импорт которых тоже обходится дорого.
Конечно, тут возникает проблема узкого внутреннего рынка, но она решается в рам­ках Таможенного союза, а также с позиции выхода на центральноазиатские рынки. Я считаю, что следует создавать больше воз­можностей, для того чтобы сделать отрасль более перспективной как для внешнего, так и для внутреннего инвестора, обеспечивая гарантии и более прозрачные механизмы регулирования. Особенно важна здесь го­сударственная поддержка.
NB: С какими сложностями сталкивает­ся Национальный медицинский холдинг?
Е.Б.: Это, конечно, дефицит хороших ка­дров, в первую очередь менеджеров сред­него звена. Мы стараемся привлекать хо­роших специалистов, в том числе и специ­алистов, подготовленных нами в рамках программы МВА, мотивируя их более вы­соким уровнем заработной платы. Расту­щий медицинский и сопутствующие ему рынки создают спрос на специалистов ме­дицинской и других специальностей, что в перспективе будет способствовать разви­тию национальных кадров. Сейчас мы при поддержке со стороны государства выступа­ем своего рода пилотной площадкой, где бу­дет наработан опыт управления, ориенти­рованный на новый уровень качества ока­зания медицинских услуг.
В целом, очень важно активно взаимо­действовать на рынке здравоохранения для повышения эффективности отрасли.

Формула эффективности медицины

Об этом наше интервью с председателем правления ао «Национальный медицинский холдинг» Елжаном Биртановым

72.83kb.

25 12 2014
1 стр.


Лекция Формула Стокса

Эта формула, как и формула Гаусса-Остроградского, является одной из важнейших в курсе. Для того, чтобы ее вывести, введем понятие ротора векторного поля

28.12kb.

11 10 2014
1 стр.


«Взаимодействие заряженных частиц с веществом»

Формула Резерфорда. Волны де Бройля. Опыты Хофштадтера. Формула Мотта. Форм-фактор

188.36kb.

14 12 2014
1 стр.


1; Формула Тейлора и Маклорена. Формула Тейлора

Замена переменной в неопределенном интеграле. Интегрирование по частям. Интегралы группы четырех

42.85kb.

12 10 2014
1 стр.


Информативность клинико-лабораторных показателей сыворотки крови в оценке эффективности лечения хронического гастрита, ассоциированного с helicobacter pylori 14. 03. 10 клиническая лабораторная диагностика 14. 01. 28 гастроэнтерология

Работа выполнена в Федеральном государственном учреждении здравоохранения «Всероссийский центр экстренной и радиационной медицины имени А. М. Никифорова» мчс россии

291.59kb.

25 09 2014
1 стр.


Оценка эффективности средств индивидуальной защиты кожи как основы профилактики профессиональных дерматозов у медицинских работников стоматологического профиля. 14. 02. 04. Медицина труда

Работа выполнена в Учреждении Российской академии медицинских наук Научно-исследовательском институте медицины труда рамн

416.21kb.

18 12 2014
1 стр.


Формула здоровья доктора Скачко №1 Учитывая состав и сочетание различных компонентов, формула 1

В первую очередь там, где в развитии патологического процесса имеет значение воспалительный и дистрофический компонент, присутствуют нарушения обмена веществ

70.37kb.

10 10 2014
1 стр.


Вопросы к экзамену по дисциплине «Дискретная математика»

Функция Эйлера, формула для функции Эйлера. Формула для числа сюръективных отображений

47.43kb.

11 10 2014
1 стр.