Формула эффективности медицины
National Business: 30.06.2011
№4
Эффективность государственных медицинских учреждений сейчас во многом определяется возможностью их перехода с советской модели управления на бизнес-ориентированный подход. В этом смысле создание Национального медицинского холдинга, работающего по принципам рыночной эффективности и располагающего при этом значительными государственными ресурсами, направляемыми не только на закуп современной медтехники, но и на системную переподготовку кадров, вселяет определенную надежду, что данная структура станет флагманом, на
которого будут ориентироваться другие госмедучреждения. Об этом наше интервью с председателем правления АО «Национальный медицинский холдинг» Елжаном Биртановым.
NB: Елжан Амантаевич, расскажите об опыте вашего учреждения.
Е.Б.: В глобальном контексте здравоохранение и медицина сейчас - один из наиболее затратоемких секторов. США тратит на него около 16% от ВВП, для Германии, которая является лидером в данном секторе, этот показатель составляет порядка 9%. Увеличение расходов на здравоохранение - один из наиболее заметных мировых трендов, причем прирост обеспечивается в основном за счет стремительного развития новых технологий, оборудования, лекарственных препаратов. Казахстан тоже, хоть и не столь явно, но подвержен этим тенденциям. Значительную долю в общем растущем объеме расходов занимают инвестиции в основной капитал - реконструкцию зданий, строительство новых объектов и, конечно, обновление медоборудования. Поэтому сейчас весьма актуален вопрос эффективности и рационального использования этих средств. Традиционно - и оправданно - считается, что частный сектор медуслуг, ориентированный на доходность и конкурентоспособность, в этом плане более эффективен, в отличие от государственного, где действуют совсем другие рычаги мотивации. Национальный медицинский холдинг - это первый в Казахстане пилотный проект, который должен продемонстрировать принципиально иную политику управления в медицине. При серьезных государственных инвестициях в настоящий момент холдинг выведен из-под прямого государственного управления. Наша компания ориентирована на рыночный принцип эффективного управления, важный элемент которого - нацеленность на долгосрочное стратегическое развитие. Поэтому, несмотря на социальную составляющую здравоохранения, мы оперируем категориями экономической эффективности. Думаю, необходимо продвигать передовой опыт не только в сектор государственной медицины, но и частной, поскольку практики таких значительных инвестиций и опыта управления столь крупными активами нет ни у одной частной клиники в Казахстане. К сожалению, несмотря на быстрое развитие, доля частной медицины в Казахстане еще весьма незначительна. Как итог, в отрасли очень невысок уровень конкуренции, и необходимого качества оказываемых услуг в связи с этим не достигается.
Кстати, миссия холдинга состоит не только в медицинском обслуживании - мы активно занимаемся обучением. Подписаны меморандумы со всеми областными департаментами здравоохранения, и по их запросам наши специалисты выезжают в регионы и проводят обучение. На базе медицинского университета Астаны мы финансируем программу МВА в области больничного управления, ориентированную на международные стандарты подготовки специалистов в этой сфере.
NB: Вы говорите о рыночном принципе функционирования. Можно пояснить, как это происходит, допустим, на примере закупа оборудования?
Е.Б.: Нацмедхолдинг руководствуется механизмами, несколько отличными от традиционных государственных. Прежде всего, мы ориентированы на стратегическое управление - у нас есть четкая миссия и видение того, в каком направлении и как мы движемся для достижения поставленных целей. Следует отметить, что холдинг оказывает в большей степени сложные, даже уникальные услуги, направленные на импортозамещение. В этой связи, несмотря на то, что мы новая структура, уже сейчас возникает необходимость дополнительных инвестиций в технологически усовершенствованное оборудование, на что выделяется порядка 13-15% от общего объема финансовых поступлений.
Процедура бюджетного планирования - тоже один из компонентов нашего стратегического управления, она основывается на принципах проектного менеджмента. В период планирования бюджета мы принимаем заявки от дочерних организаций на пополнение уставного капитала, основанные на приоритетах их стратегического развития. Т.е. если наша дочерняя организация хочет приобрести какое-то оборудование, это намерение должно соответствовать ее стратегическому плану. Другими словами, нужно показать соответствие направлению развития, обозначить имеющиеся ресурсы и перспективы развития, четко структурировать недостающие средства. Это первый этап отбора, который курируется нашим департаментом стратегического планирования. Следующий этап - профессиональная экспертиза, где экспертный совет отбирает проектные заявки. После положительного заключения совета о клинической обоснованности и необходимости закупа того или иного оборудования наступает следующая стадия - оценка бюджетной эффективности, включающая оценку доходности использования этого оборудования. Только после всех этих этапов мы принимаем решение об утверждении проекта, и он переходит в стадию реализации, когда собственно осуществляется закуп. Чтобы сделать эту процедуру максимально эффективной и прозрачной, мы вывели эту функцию из-под прямого управления Нацмедхолдинга - ею занимается специализированная дочерняя компания по закупу и логистике.
В целом, условия на казахстанском рынке поставки медоборудования нас не вполне устраивают - все медучреждения, осуществляющие закуп оборудования, находятся в большой зависимости от производителей и дистрибьюторов. В довесок к оборудованию мы вынуждены оплачивать значительный нематериальный актив, включающий стоимость доставки оборудования, финансовых услуг, используемых дистрибьюторами для заимствования средств, дорогой сервис, обучение персонала. Мы стараемся оптимизировать эти процессы - например, ищем более адекватные по цене и содержанию варианты обучения персонала непосредственно в обучающих центрах производителя либо на базе партнерских зарубежных медучреждений или вузов.
Технический сервис и вовсе представляет в нашей стране отдельную группу проблем вследствие острого дефицита квалифицированного технического персонала. Из-за этого мы опять попадаем в зависимость от крупных производителей медтехники и их сетевых сервисных центров. Именно по причине дефицита собственных специалистов и сервисных центров в стране, а также потому, что в стоимость услуг предоставляемых государством не закладывается сервисное обслуживание оборудования, оно в госмедучреждениях зачастую простаивает. Не закладывается и амортизация медоборудования, что тоже не способствует росту эффективности его использования. А неэффективность на уровне отдельных клиник приводит к неэффективности системы на уровне государства.
NB: Как Нацмедхолдинг решает вопрос эффективности использования медоборудования?
Е.Б.: В отличие от государственных медучреждений, мы закладываем обслуживание и амортизацию оборудования в тарифы платных медицинских услуг, доля которых растет и сейчас составляет порядка 15% от общего объема оказываемых нами услуг. В этом смысле, даже будучи в госсобственности, мы, как и частные клиники, придерживаемся рыночного принципа, поскольку задумываемся над реинвестированием в развитие своих фондов. Сейчас холдинг получает финансирование от государства на развитие, т.е. разработку новых услуг. Что касается поддержания на должном уровне услуг, которые уже оказываются, мы действуем на основе собственной инвестиционной политики, что позволяет развиваться устойчиво. Все клиники холдинга нацелены на проведение единой инвестиционной, амортизационной политики - у каждой из них есть амортизационные счета, на которые производятся отчисления, исходя из норм, которые мы установили. Ежегодные амортизационные отчисления достигают порядка 2,5 млрд тенге, они не включают инвестиции на развитие, которые составляют от 700 млн до 1 млрд тенге ежегодно. Поскольку мы системно просчитываем эти показатели, сейчас имеем возможность строить стратегические планы, которые будут подкреплены соответствующим финансированием.
NB: Как частичный переход на принципы самофинансирования сказывается на стоимости ваших услуг? Соответствуют ли они средним ценам на аналогичные услуги, например, частных клиник?
Е.Б.: Значительную часть услуг мы оказываем по ценам, устанавливаемым государством, это касается услуг, оказываемых в рамках договора с государством об оказании гарантированного объема бесплатной медицинской помощи. Есть также цены на платные услуги, которые мы определяем, ориентируясь на рынок. Многие наши услуги уникальны - определяя тарифы на них, мы закладываем стоимость обслуживания оборудования, амортизацию, чтобы добиться устойчивости оказания этих услуг в перспективе.
Если говорить в целом о тарифной политики в отрасли, то в контексте международного сравнения стоимость одинаковых по наполнению и качеству услуг в Казахстане в десятки раз, ниже, чем, например, в США, Европе и даже Юго-Восточной Азии. Это следствие конечно, недооцененного труда медработников в нашей стране. В этом суть проблем системы здравоохранения в Казахстане. Заниженная стоимость труда демотивировала специалистов и способствовала снижению качества медуслуг в здравоохранении. Только системное повышение оплаты труда в медицине и здравоохранении будет способствовать росту качества - в этом плане большие надежды я связываю с развитием рынка частной медицины.
NB: Елжан Амантаевич, каково Ваше мнение о медоборудовании казахстанского производства? Как бы Вы оценили перспективы развития отрасли?
Е.Б.: Я убежден, что как бы то ни было, казсодержание нужно развивать хотя бы только потому, что это будет способствовать снижению цен на медуслуги. В отношении производства медтехники, я думаю, нам следует ориентироваться на трансферт зарубежных технологий и привлечение ведущих мировых производителей. Опираясь только на собственные силы, вряд ли возможно создать в Казахстане конкурентоспособную отрасль производства медтехники. Думаю, следует более активно привлекать зарубежных инвесторов и их технологии. И это делается, - например, в рамках ГПФИИР предусмотрено развитие фармпромышленности, которая, конечно, имеет большие перспективы, чем производство медтехники. Перспективно развитие производства изделий медназначения, импорт которых тоже обходится дорого.
Конечно, тут возникает проблема узкого внутреннего рынка, но она решается в рамках Таможенного союза, а также с позиции выхода на центральноазиатские рынки. Я считаю, что следует создавать больше возможностей, для того чтобы сделать отрасль более перспективной как для внешнего, так и для внутреннего инвестора, обеспечивая гарантии и более прозрачные механизмы регулирования. Особенно важна здесь государственная поддержка.
NB: С какими сложностями сталкивается Национальный медицинский холдинг?
Е.Б.: Это, конечно, дефицит хороших кадров, в первую очередь менеджеров среднего звена. Мы стараемся привлекать хороших специалистов, в том числе и специалистов, подготовленных нами в рамках программы МВА, мотивируя их более высоким уровнем заработной платы. Растущий медицинский и сопутствующие ему рынки создают спрос на специалистов медицинской и других специальностей, что в перспективе будет способствовать развитию национальных кадров. Сейчас мы при поддержке со стороны государства выступаем своего рода пилотной площадкой, где будет наработан опыт управления, ориентированный на новый уровень качества оказания медицинских услуг.
В целом, очень важно активно взаимодействовать на рынке здравоохранения для повышения эффективности отрасли.