Перейти на главную страницу
По данным «Уолл-Стрит джорнел», 80% работающих американцев не справляются со своей работой. Дэвид Берч приводит данные о том, что 20 млн. американцев ежегодно оставляют свои рабочие места, причем половина из них — добровольно. Еще 10 млн. меняют свою карьеру. Но все это большей частью потому, что им приходится слышать от своего начальника те же самые слова, что Л. Якокка слышал от Генри Форда, а именно; «Ты мне не нравишься!». Для американца этого уже достаточно, чтобы задуматься о смене работы, даже если в действительности ему ничто еще не угрожает. Удовлетворение от работы многие ставят выше заработка. По этому поводу Поль Хаукен замечает также: «Примерно 37% мужчин и 50% женщин, работающих по найму, хотят или собираются начать свой собственный бизнес. Будущее американского бизнеса — стоять у порога нового начинания, а не просиживать штаны в комнате для заседаний совета директоров». Вступая в 90-е годы, можно с уверенностью говорить, что в любом случае американцы ждут от своей компании много большего, нежели просто возможности заработать. Проблемы мотивации работника в быстрорастущей компании (работника, а не руководителя) поэтому не менее важны, чем верная рыночная стратегия или удачный продукт.
Недаром один из руководителей быстрорастущих компаний говорил: «Что вы, черт вас побрал, имеете в виду под понятием «управляющий человеческими ресурсами?» Если вы понимаете под этим непосредственную работу с людьми, то мы все здесь занимаемся этим!».
В некоторых компаниях даже выдумывают новые наименования для своих работников. Например, в компании «Аналог дивайсиз», обороты которой выросли с 60млн. до 400млн. дол. с 1972 г. по настоящее время, ведущих инженеров и специалистов называют не иначе как «ребята корпорации». (Как в любой наукоемкой компании США, инженерно-технические работники здесь составляют более половины занятых.) За всю историю в этой компании не было массовых увольнений. А руководство компании свято верит в еще не до конца раскрытый творческий потенциал своих рабочих и служащих. Гарри Квадраччи, основатель и президент «Квад графикс» в Пивоки (шт. Висконсин), делит своих работников на «студентов», «спонсоров» и «менторов». Здесь вы не услышите слово «персонал» и не увидите таблички «отдел кадров» или «департамент человеческих ресурсов». Это полиграфическое предприятие увеличило свои обороты с 11 млн. дол. в 1977 г. до 261 млн. дол. в 1986 г., а число занятых — со 140 до 2200 человек за то же время. Как это ему удалось сделать? «Любой мог бы купить те же самые печатные машины, прессы и здания, но никто не смог бы с точностью воспроизвести породу людей, которые сделали продукцию «Квад графике» уникальным произведением искусства»,— говорит Квадраччи. Его планы — достичь оборота в один миллиард долларов для своего предприятия. При сохранении нынешних темпов сделает он это через четыре года. Каковы же сегодня основные стимулы? Что нужно людям, чтобы добросовестно трудиться?
Конечно, важно также не забывать и о других формах поощрения. В компании «Гарден уэй», в период ее стремительного роста с оборота в 30 млн. дол. в начале 70-х годов до 130 млн. в начале 80-х, все ключевые исполнители получали солидные премии. Не было ничего необычного в том, чтобы хороший торговый работник, добившийся значительного прироста в реализации продукции, получал в конце года премию в размере. 25% от годового оклада. В то же время любой работник компании получал по итогам года премии в размере от трех- до пятинедельного жалованья. Кроме того, на них распространялась политика в определении отпусков по принципу «две за одну», что означало предоставление двухнедельного оплачиваемого отпуска каждому, кто уже заработал право на отпуск продолжительностью в одну неделю. Философия компании была проста: «Если вы не можете заработать все эти поощрения, вам просто здесь не место».
Сэм Уолтон, превративший «Уолмарт» в одно из ведущих предприятий розничной торговли в США с оборотом 5 млрд. дол., свято верит в разного рода системы участия работников в прибыли. В компании участие работников в прибыли осуществляется в форме выдачи им в виде премий по итогам года акций своего предприятия. Общая стоимость акций, принадлежащих работникам и выданных им в виде премий за все время действия программ по участию в прибыли, возросла с 4,4 млн. дол. в 1977 г. до 158,3 млн. в 1984 г. В среднем размер годовых премий, выплачиваемых работникам в форме акций, составляет 8,4% от всех выплат работнику за год.
Многие компании уделяют особое внимание премированию своих торговых работников за высокие результаты, прежде всего за увеличение объемов продаж продукции компании. Лиман Вуд не устает повторять своим рабочим и служащим, что такой подход вещь абсолютно необходимая и никому из них не стоит обижаться, если какой-то торговый работник получит крупное вознаграждение. «Ничего не случится, пока что-то не будет продано» — этот принцип помогает Буду преодолевать порой сильное сопротивление внутри компании его политике в отношении работников сбытовых и торговых подразделений.
В «Коллморген», быстрорастущей и сильно диверсифицированной корпорации, занимающейся производством электроники в Стэмфорде (шт. Коннектикут), с числом занятых 5 тыс. человек и объемом продаж 250 млн. дол., руководство премирует своих работников за личный или коллективный вклад в создание продукта, над которым они работают. В случае, если продукт имел коммерческий успех и обеспечил прибыль (определенную по величине условно чистой прибыли, то есть до уплаты налогов), то все, кто участвовал в создании этого изделия, получают премию в размере до 33% от величины условно чистой прибыли, полученной фирмой при реализации продукта.
В рекламном агентстве «Барнетт» тоже существует незамысловатая традиция, обеспечивающая тем не менее успех компании. Всем работникам компании каждый день просто дарят по яблоку. Столь примитивный на первый взгляд способ тем не менее привел к тому, что компания, по существу, не знает, что такое текучесть кадров.
Моррис Сигел, основатель компании «Селестиал сизонинг», выбрал для своего предприятия местечко Боулдер (шт. Колорадо) только потому, что, как он выразился, люди, которые будут жить и работать здесь, могут быть по-настоящему счастливы. Теперь это место привлекает многие фирмы, включая «Неодэйта», «Спектрум калор» и др. «Селестиал сизонинг» присущи и другие атрибуты грамотной системы мотивации людей. Каждый работник по случаю своего дня рождения получает чек на 25 дол., по праздникам все получают по 50—100 дол. Здесь также, как и в «Доннелли», нет почасового графика работы.
Главным преимуществом атмосферы единой семьи в компании является постоянная готовность работников прийти на помощь друг другу, чувство взаимовыручки. Но, как показывает опыт «Гарден уэй», «Холлмарк» и других быстрорастущих компаний, ставших крупными корпорациями, без соответствующих изменений в организации хозяйственной деятельности, без формирования мелких фирм внутри крупных не обойтись.
Многие быстрорастущие и преуспевающие компании США уже давно восприняли эту идею, стремясь так построить производственный процесс и организацию труда, чтобы непосредственно заинтересовать своих работников в экономии рабочего времени и тем самым в получении дополнительных выходных.
При этом вариантов сокращенной рабочей недели, сокращенного рабочего дня (особенно накануне обычных выходных и праздничных дней) здесь множество.
На предприятии издательства «Ридерс дайджест» в Плизантвиле (шт. Нью-Йорк) несколько десятилетий назад была введена система, по которой в летнее время третьим выходным днем в неделю становилась пятница. В «Гарден уэй» в течение всего года по пятницам продолжительность рабочего дня сокращена наполовину. На заводах и в штаб-квартире компании «Гролиер», находящейся в Денбюри (шт. Коннектикут) введен 10-часовой рабочий день, а пятница объявлена третьим выходным днем в неделю. В «Мэрион лэбораториз» (Канзас-сити, шт. Миссури) существует сокращенный рабочий день по пятницам в летние месяцы. Вместо обычного рабочего дня с 7.00 до 15.30 по пятницам люди работают с 6.00 до 12.15. По все эти выгоды обязательно должны быть отработаны (как правило, за счет повышения производительности). Так, в «Мэрион» объем продаж с 1980 по 1984 г. удвоился и продолжает расти быстрыми темпами.
В компании «Норман косметикс» (шт. Калифорния), выпускающей косметику и увеличившей свои обороты за 1978—1983гг., с 30 до 90 млн. дол., все работники каждый день получают питание стоимостью 25 дол. за счет фирмы. Многие компании куда более практичны в своих мероприятиях такого рода. Например, многие предприятия практикуют организованную доставку работников от места жительства на работу и обратно. Иногда, как в случае с «Ридерс дайджест», речь может идти о доставке нескольких тысяч людей на расстояние в несколько десятков миль. Подобное транспортное обслуживание не бесплатное. Не то что отдельному работнику, не каждой группе людей по карману собственный микроавтобус. Поэтому не так давно в «Ридерс дайджест» внедрили такую систему транспортного обслуживания своих рабочих и служащих. Для перевозки пассажиров используются 104 микроавтобуса, плата за которые вычитается у работников компании из заработной платы. А спустя три года, живущие по соседству сотрудники издательства становятся совладельцами микроавтобуса.
На предприятиях «Макдональдс» в штате Флорида также организована доставка работников автобусом фирмы. Некоторых перевозят на расстояние до 75 миль. При этом началом рабочего дня у всех считается время посадки в автобус.
Важное значение в быстрорастущих компаниях уделяется подбору кадров. Это особенно важно для новых, начинающих предприятий. Крупный предприниматель и владелец венчурного капитала Уильям Янгер на конференции по предпринимательству в Стэнфордском университете говорил, что для создания эффективной команды управляющих и специалистов на новом предприятии нужно придерживаться следующих правил:
1) нанимайте только людей, имеющих опыт работы;
2) подбирайте только самых квалифицированных работников, особенно в тех случаях, когда им самим придется впоследствии принимать на работу других людей;
3) постарайтесь выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценностей вашей компании;
4) постарайтесь отыскать людей, с которыми вы уже работали в прошлом;
5) старайтесь, чтобы ваша управленческая команда была как можно меньше;
6) считайте получше деньги, ведь прибыль — цель любого предприятия.
Следует заметить, что эти советы исходят от человека, который участвовал в ряде выдающихся проектов по созданию новых предприятий или давал средства на их осуществление. Многое в его оценках и суждениях базируется на личном опыте, на том, что ему пришлось наблюдать лично.
Джек Райнхарт, президент компании «Америкен компьютер профешионелз» (Колумбия, шт. Юж. Каролина), рассказывал, что самой острой проблемой при создании их предприятия было объединение в одну команду, в одно целое управляющих и торговых работников, сбытовой персонал. Особенно тяжело было сделать единомышленниками руководства компании торговый персонал. «Начать дело,— продолжает Райнхарт,— без организации людей, которых вы знаете и понимаете, которым доверяете, делает реализацию любого плана действий чрезвычайно трудным делом. В итоге вы должны быть готовы к тому, что будете сталкиваться с высокой текучестью кадров до тех пор, пока не сумеете должным образом организовать, объединить в одно целое даже самые блестящие таланты, какие сможете привлечь к себе на службу». Фирма Райнхарта, занимающаяся консультированием по проблемам компьютерного обслуживания, достигла объема продаж в 6 млн. дол.
Высокая текучесть кадров — проблема, с которой в первые дни своей деятельности сталкиваются многие быстрорастущие компании. Некоторые компании теряют от до
тех работников, с которыми начинали свой бизнес, по мере того как уточнялись цели и направления деятельности предприятий, подбирались новые люди, способные обеспечить их достижение, достигалась нужная слаженность в работе кадров управляющих и специалистов. Одной из серьезнейших причин высокой текучести кадров в первое время существования предприятия было отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив развития нового предприятия, его потенциальных возможностей, а значит, и собственных перспектив роста (служебного или профессионального) у самих работников. В случае со специалистами и управляющими этот фактор особенно важен. Позднее, когда цели и задачи становились яснее, подобные проблемы не были уже столь острыми. В новой быстрорастущей компании, потерявшей в первый год половину своих служащих, к концу третьего года текучесть кадров обычно снижается до 25%, пятого года — до 10%. Впоследствии же из каждых 35 человек лишь по одному в год теряет компания.
Конечно, проблема организации хорошей команды управляющих не исчерпывается на старте. По мере роста предприятия роль подготовки и переподготовки кадров руководителей и специалистов постоянно возрастает.
Многие фирмы в обязательном порядке проводят переподготовку 99% своих служащих.
Сочетание молодых и опытных кадров на среднем уровне управления обычно достигается следующим образом.
Молодым управляющим поручают здесь ключевые должности, а старые руководители, с большим опытом работы, выполняют при них функции консультантов, координаторов конкретных проектов, учителей-наставников и т. п.
Молодые руководители получают возможность постоянно учиться у более опытных управляющих, не испытывая при этом жесткой зависимости от них. Молодое поколение целиком и полностью самостоятельно в принятии решений, входящих в сферу его компетенции.
Рональд Дотт, глава компании «Уотт руп» (Кливленд, шт. Огайо), говорит по этому поводу:
Это обращение может быть адресовано высшему руководству любой компании, которая хочет расти и преуспевать, независимо от ее профиля, размера или вида хозяйственной деятельности.
Президент «Эдвансед инпут дивайсиз» Джон Оверби полагает, и не без оснований, что основными проблемами в создании преуспевающего предприятия является вовсе не способность подобрать за несколько месяцев несколько сот работников или создать хороший продукт.
Это вдвойне опасно, если вы слабо представляете себе, кому будет предназначаться продукция с новых производственных мощностей, не вообще потребителю, а конкретным людям, которые действительно ждут ваших изделий или услуг.
Особенно острой для быстрорастущих компаний является проблема диверсификации производства по мере увеличения его масштабов. Как показывает опыт, правило здесь всегда должно быть одно: ориентируйтесь на ваших постоянных клиентов или на тех новых потребителей, которых вам удалось привлечь.
Начинайте выпуск только тех новых для вашего предприятия изделий, которые с готовностью приобретут потребители вашей традиционной продукции.
Помните: внедрение на непривычный для своего предприятия рынок или в совершенно незнакомую отрасль, создание совместных предприятий с теми компаниями, о деятельности которых вы, в действительности мало что знаете и в технологии которых не разбираетесь, неизбежно обречены на катастрофу.
На собственном опыте многие предприниматели уже убедились, что надлежит заниматься только какой-то одной сферой бизнеса и не пытаться одновременно проникать во вторую или даже третью сферу. Специализация коммерческой деятельности и концентрация на ключевых направлениях вашей хозяйственной деятельности — вот ключ к долгосрочному успеху. Недаром президент «Ориджинел копи сентерз» говорит, что ключевым фактором долгосрочного успеха и, как ни странно, быстрого роста ее компании была постоянная концентрация на своей нише рынка и нежелание ее покинуть.
Проблемы мотивации работника в быстрорастущей компании (работника, а не руководителя) поэтому не менее важны, чем верная рыночная стратегия или удачный продукт
15 10 2014
1 стр.
Цели и задачи: определить принципы (правила) жизнедеятельности в классном коллективе и коллективе вообще; развивать коммуникативные возможности учащихся, умения правильного общения
27 09 2014
1 стр.
04 09 2014
1 стр.
Цели урока: ознакомить со строением глаза, его функционированием; правилами гигиены зрения; развивать творческие способности учащихся, критичность мышления, речь, умение работать в
14 12 2014
1 стр.
России, практикующих новаторский стиль игры на гитаре под названием “two hands tapping”. Дмитрий успел поработать как в коллективе Игоря Николаева, так и классическом оркестре
01 10 2014
1 стр.
Воспитательная: воспитывать культуру взаимоотношений при работе в группе, паре, коллективе
08 10 2014
1 стр.
Цель мероприятия: воспитывать у учащихся любовь и глубокое уважение к матери, способствовать созданию благоприятного климата в коллективе, формировать человека, обладающего активно
09 10 2014
1 стр.
Учащиеся вырабатывают у себя качества, необходимые для преодоления сложностей социальной жизни
15 10 2014
1 стр.