А. Рябов, психолог школы № 1415 г. Москвы
Любому руководителю, в том числе и директору школы, необходимо умение разбираться в том, что стоит за тем или иным поведением сотрудника, понимать, к чему он стремится, что его интересует или беспокоит. Дело это довольно тонкое. Ведь одинаковое трудовое поведение может иметь разную психологическую основу. Один педагог стремится к тому, чтобы вы, как руководитель, во что бы то ни стало заметили и вознаградили его усилия. Другой, испытывая личную неустроенность, увлеченно работает ради самого процесса труда, так как школа заменяет ему отсутствующую семью. Третий горит желанием как можно лучше научить детей своему предмету, полагая, будто эти знания - самое важное в жизни. Все трое достигают в работе примерно одинаковых результатов, но вот трудовая мотивация у каждого своя.
Основа поведения
Психологи считают, что мотивы, являясь самой устойчивой основой поведения конкретного человека, выполняют в нашей жизни несколько функций. Прежде всего это собственно побуждение и направление к чему-либо. А еще - целеобразование и смыслообразование. Появляется мотив, и человек перестает быть безучастным, у него возникает направленность на конкретную цель, которой он стремится достигнуть. То есть приходит ответ на вопрос: «Что я, собственно говоря, собираюсь сделать или уже делаю?» А отвечая на него себе самому, каждый из нас и решает задачу на определение смысла своего поведения. А на два вечно взаимосвязанных вопроса «Что делать?» и «Зачем, ради чего делать?» могут найти весьма противоречивые ответы и директор школы, и его подчиненные. Если ответ на первый вопрос является до некоторой степени общим для всего педагогического коллектива, поскольку определяется целями школы как организации, то на вопрос о смысле - «Зачем я это делаю?» - каждый имеет свой ответ.
Трудовая деятельность, как правило, бывает полимотивированной, то есть имеющей одновременно несколько целей и смыслов, поэтому мотивы, побуждающие ее, находятся между собой в неравных (иерархических) отношениях. Одни играют в работе большую роль, другие - меньшую, третьи - вообще малозначимы. В голове каждого работника существует своя уникальная, сложно устроенная «пирамида» самых разнообразных мотивов, где верхние «этажи» господствуют над нижними.
Мотивационная пирамида - это очень устойчивая внутренняя психологическая система, выстраиваемая человеком всю жизнь. В ней невозможно мгновенно что-либо кардинально изменить путем прямых внешних воздействий. Всякий новый мотив скорее «встраивается», находит свое место в уже сформированной системе мотивации человека, нежели существенным образом ее преобразует. Уникальное строение индивидуальной мотивационной пирамиды и определяет систему устремлений человека как работника. Вместе с тем мир чувств и переживаний, потребностей и стремлений человека неизмеримо богаче и сложнее его отношения к работе. Психологический смысл труда порождается как общим ходом развития личности человека, так и конкретной ситуацией, в которой ему приходится действовать, но не остается неизменным на протяжении всей жизни.
Фундаментальные основания
Рассмотрим наиболее общие, фундаментальные основания трудовой мотивации.
Один из самых мощных мотивов - интерес к работе. Непривлекательный труд кажется человеку лишенным всякого смысла и воспринимается как тяжкое наказание. Чем выше образование и квалификация работника, чем менее жестко регламентирована выполняемая им деятельность, тем сильнее стремление к самостоятельности в работе. Высокий образовательный уровень сотрудников - особенность любых педагогических коллективов. Почти каждый учитель стремится к личностной самореализации, осуществляя ее прежде всего через творческое содержание труда, которым он занимается, субъективное удовлетворение от хорошо выполненной работы. Для него чрезвычайно важно отношение и профессиональное признание со стороны коллег. Интерес к работе сотрудника зависит также и от того, как она организована. Если директор школы лично осуществляет полный контроль за деятельностью каждого работника, то учителю отводится лишь исполнительская функция. В таких случаях снижается не только активность, но даже уровень ответственности педагогов: ведь не они, а администратор школы отвечает за все. Чем больше у учителя самостоятельности и возможностей для проявления собственной инициативы, тем более привлекателен для него педагогический труд.
В структуру основной трудовой мотивации входит и материальная заинтересованность. Конечно, с одной стороны, в условиях мизерного государственного финансирования у директора зачастую нет дополнительных ресурсов для стимулирования работников. Но исследования, проводимые автором в школе № 1415 г. Москвы, говорят о том, что удовлетворенность учителей материальным вознаграждением (заработной платой и премиями) зависит не столько даже от их размера, сколько от соответствия представлений людей о социальной справедливости в оценке их стараний и труда.
Психологически жесткая привязка оплаты учительского труда к единой тарифной сетке (ЕТС) сильно препятствует сохранению и усилению трудовой мотивации педагогов. При всей увлеченности и добросовестном отношении к работе сознание, что другой человек, который вносит меньший вклад в общее дело, получает столько же или даже больше, оказывает деморализующее влияние. Здесь еще необходимо учитывать, что учительский труд по сути своей индивидуалистичен. Учитель работает в классах в одиночку, выражая в своей деятельности собственную личность и свое видение того, как нужно учить детей. Ему нечасто приходится оценивать или даже видеть подлинный уровень работы своего коллеги (открытые уроки и прочие официальные показы не в счет). Поэтому у него нередко возникает либо обманчивое ощущение собственной уникальности, либо, напротив, обыкновенности и даже никчемности. Каждый учитель ревниво наблюдает не за реальной работой своего коллеги (он не имеет возможности ежедневно видеть ее), а за тем, как морально оценивается эта работа организацией и ее руководителем, и сравнивает все это с отношением к собственной персоне.
В такой ситуации материальное поощрение - не просто некоторая сумма, получаемая работником на собственные нужды, но и показатель того, как общество (в данном случае школа), коллектив оценивают его труд. Разочарования и горькие обиды возникают не из-за размера конкретных выплат, а от ощущения несправедливости, от несогласия с уравниловкой. В этом отчасти проявляется и еще один значимый аспект индивидуальной трудовой мотивации - потребность в ощущении своей нужности коллективу, во внимании к своему труду и своим проблемам. Отношение руководителя и коллектива к педагогу, к его проблемам, помощь в их решении, забота о создании для него возможностей роста - квалификационного, материального, должностного - все это и создает у человека представление о том, насколько он нужен школе, своим товарищам.
Нельзя обойти вниманием и такой важный фактор трудовой мотивации, как удовлетворенность благоприятным психологическим климатом в коллективе. Каждодневные отношения с коллегами по работе, с руководителями, общая атмосфера в коллективе оказывают исключительно сильное влияние на нашу активность, на планы, связанные с продолжением работы на данном месте или переходом на другое. Часто именно неудовлетворенность атмосферой в школьном коллективе и является главной причиной ухода из него. Потребность в хороших отношениях с окружающими естественна для каждого человека, и если они не сложились или даже обострились, это всегда психологически тяжело переживается, приводит к отчуждению от сотрудников, к снижению профессиональной отдачи и, как следствие, к смене места работы (даже если и работа, и оплата труда устраивали). Для школьного учителя очень важно, чтобы на его рабочем месте существовала зона «психологического» комфорта, который создает благоприятное интимно-личностное общение с близкими по духу коллегами. Здесь можно укрыться и успокоиться во время любых житейских неприятностей, а роль психотерапевтов играют коллеги, которым учитель доверяет свои переживания и домашние секреты, с кем откровенно делится наболевшим, получая поддержку и сочувствие.
Исследуем систему мотивов
Заглянуть во внутреннее мотивационное пространство отдельного человека под силу только квалифицированному психологу. На сегодняшний день вершиной объективного изучения человеческой мотивации являются методы психосемантического анализа, позволяющие раскрыть как видимые, осознаваемые самим работником мотивы трудового поведения, так и скрытые, субъективно недоступные самонаблюдению. Но точнее понять и оценить мотивацию работников школы по косвенным признакам можно и путем традиционного анкетирования. Методика, принадлежащая Н. В. Гришиной*, позволяет исследовать систему мотивов, оказывающих влияние на трудовое поведение человека и то, какие мотивы он приписывает своим сослуживцам и начальству. Попробуйте провести анонимное анкетирование своих сотрудников (лучше всего это, конечно, сделать с помощью психолога).
Попросите педагогов заполнить такую анкету (см. табл.). В ней перечислены возможные мотивы, определяющие трудовое поведение. Их влияние следует оценить в баллах.
5 - очень сильное влияние, 4 - большое влияние, 3 - среднее влияние, 2 - незначительное влияние, 1 - не имеет никакого значения.
Результаты анкетирования попробуйте оценить с нескольких точек зрения. Во-первых, лично для себя. Что имеет для вас первостепенное значение? Что, как вам кажется, не оказывает на ваше трудовое поведение существенного влияния?
Во-вторых, попробуйте оценить степень проявления в поведении некоего среднего работника вашего коллектива различных мотивов деятельности. Исходите при этом из того, что в вашем коллективе принято, а что не принято. В-третьих, таким же путем попробуйте с точки зрения мотивации «сконструировать» тот тип сотрудника, который вы, как руководитель, считаете идеальным. В-четвертых, заранее прикиньте, каковы будут ответы ваших подчиненных на те же самые вопросы.
Сравните полученные результаты. Если ваши собственные данные как работника слишком отличны от тех, которые вы считаете характерными для вашего коллектива, это значит, что вы отделяете себя от своих товарищей, считаете их «другими». Независимо от того, насколько ваши оценки соответствуют действительности, указанная тенденция свидетельствует об определенном психологическом дистанцировании, существующем в ваших отношениях с людьми, и оно может более или менее явно проявляться в вашем поведении.
Еще сложнее обстоит дело, если сконструированный вами «идеальный» тип сотрудника значительно расходится с тем, что принято в вашем коллективе. Тогда вы как директор скорее всего не удовлетворены большинством сотрудников, которыми руководите. Это является поводом для глубоких раздумий. Психологически такое расхождение означает: «Я не люблю таких сотрудников, которыми руковожу». Если ваши оценки справедливы, стоит подумать о перспективах отношений с сослуживцами.
Опыт использования данной методики в школе № 1415 г. Москвы показал следующее. Наиболее значимыми мотивами своего собственного трудового поведения педагоги считают (по убыванию значимости): удовлетворение от хорошо выполненной работы, стремление добиться максимальной самостоятельности в работе, желание проявлять творчество в работе, хорошее отношение со стороны товарищей, желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки при высоком осознании социальной, общественной значимости своего труда. Мотивами, не имеющими особого значения, педагоги назвали: стремление к продвижению по службе, стремление проявить себя, выделиться и стремление избежать ответственности, самостоятельного принятия решений.
Кроме того, сравнение оценок личных мотивов (колонка для себя) с оценками мотивов своих сослуживцев (в нашем коллективе принято) и директора (наш директор предпочитает) показывает высокую индивидуальность мнений учителей. То есть уже упомянутую выше тенденцию дистанцироваться от товарищей по работе, считать их и своего руководителя «другими», существенно отличающимися от самого себя. Мотивы, приписываемые педагогами своим сослуживцам, в целом близки с мотивами, приписываемыми ими директору школы.
Не прихоть, а необходимость
Из нашего рассказа о мотивах трудового поведения учителей можно сделать следующие практически важные выводы.
• Внимательное изучение мотивации своих сотрудников - это не прихоть, а насущная необходимость для руководителя школы, поскольку именно в трудовой мотивации коренятся основные проблемы межличностного взаимодействия как внутри педагогического коллектива, так и конкретного учителя с его учениками.
• Руководитель школы должен стремиться к сбалансированному использованию моральных и материальных стимулов трудовой активности педагогов. Не следует злоупотреблять эксплуатацией отдельных мотивов трудового поведения, например, постоянно призывать сотрудников бесплатно дополнительно потрудиться, поскольку их труд, мол, чрезвычайно важен для общества.
• Если у вас как у руководителя имеется возможность дополнительного материального премирования сотрудников, то отнеситесь к распределению вознаграждения весьма щепетильно. Имейте в виду, что вы наделяете работников не деньгами как таковыми, а знаками уважения и признания со стороны организации. Тем самым вы недвусмысленно задаете четкие ориентиры всем подчиненным: деловые качества награжденных работников организация ценит и ожидает от остальных подобного же отношения к делу, а не лично к вам. Распределяя премии, почаще задавайтесь вопросом: «Не вызовет ли вознаграждение данного сотрудника недоумение среди остальных членов коллектива, не собьет ли их это с толку?» Отмечайте достойных и уважаемых в коллективе людей не реже, чем «нужных» и приятных лично для вас.
• Педагогическая деятельность учителя перенасыщена слишком интенсивным общением с учениками. Педагоги столь сильно устают от такого общения, что важнейшими мотивами трудовой деятельности считают хорошее отношение со стороны товарищей и желание спокойно работать. Оберегайте сотрудников от ненужных скандалов и ссор с вовлечением множества персонажей и, конечно, никогда не инициируйте их сами. Привлечение для разрешения конфликта «третейских судей» из числа сотрудников скорее всего приведет к его неконтролируемому разрастанию. «Общение по поводу общения» в педагогической среде не ведет ни к чему хорошему.
• Индивидуальная трудовая мотивация человека никем не может быть мгновенно перестроена в угоду интересам организации. Прямое «силовое» давление на трудовое поведение сотрудника тем действеннее, чем реже вы к нему прибегаете. Актуальное удовлетворение разнообразных индивидуальных мотивов сотрудников и постепенное воспитание ценных для организации мотивов - вот долгосрочно действующий способ эффективного руководства педагогическим коллективом.
* См. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. - Л.: Лениздат, 1990, с.29.
ãЖурнал «Директор школы», № 3, 2002