"Экономический анализ: теория и практика", 2008, N 21
ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

РАДИОЭЛЕКТРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Актуальность обеспечения устойчивости развития предприятия предопределяет необходимость реализации стратегии, согласующейся с текущей стадией жизненного цикла субъекта хозяйствования. Стратегия устанавливает направление деятельности предприятия, является связующим звеном между имеющимися внутренними ресурсами и постоянно меняющейся внешней средой.

Цель данной статьи - уточнить понятие "стратегия", изложить подход к оценке стратегии, адекватной сложившейся ситуации, и показать его использование на одном из предприятий радиоэлектронной промышленности Нижегородской области.

Исходя из принципов органического подхода к организации, стратегию предлагается определить как комплекс долгосрочных мер (подходов), направленных на укрепление (поддержание) жизнеспособности и мощи субъекта хозяйствования по отношению к его конкурентам или на постепенное прекращение деятельности.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для организации способ развития, может быть сведено к трем основным типам: стратегии роста, стабильности, сокращения. Характеризовать тот или иной тип стратегии позволяет ряд количественных критериев, таких как доля рынка, объем продаж, стоимость активов бизнеса и т.д.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития организации над предыдущим периодом. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит совершенствование деятельности организации. Стратегия роста применима в случае, когда у организации присутствует достаточный внутренний потенциал, а также факторы внешней среды благоприятны для ее развития, с точки зрения стадии жизненного цикла предприятие может находиться на стадии младенчества, роста или зрелости.

Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. У организации есть два варианта реализации стратегии роста: внутреннее развитие либо внешний рост.

Внутреннее развитие подразумевает достижение субъектом хозяйствования более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается улучшение результатов деятельности путем совершенствования бизнеса и реализации скрытых "внутренних" резервов. Это целесообразно, когда организация еще не исчерпала полностью своих возможностей, связанных с продукцией и освоенным рынком.

Внешний рост предусматривает развитие субъекта хозяйствования путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки, а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности. В этом случае за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса может создаваться стратегическое преимущество, более эффективное, чем при использовании внутренних резервов данной организации.

На сегодняшний день одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций является диверсификация деятельности, а в некоторых случаях - это единственный путь предприятия к выживанию.

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Стратегия стабильности характерна для субъекта хозяйствования на стадии зрелости. В этом случае возможны варианты: либо наличие внутреннего потенциала и неблагоприятная для организации внешняя среда, либо при благоприятном внешнем окружении недостаток внутренних возможностей. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, а также организациями, удовлетворенными своим положением. Это в основном предприятия, доминирующие на рынке, - лидеры, монополисты.

Вариантами стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация и организация рынка, переориентация деятельности, диверсификация и интеграция.

Стратегия сокращения - это по сути стратегия отступления, которая предусматривает установление целей организации ниже достигнутых в прошлом. Стратегия сокращения неизбежна при недостатке у хозяйствующего субъекта внутреннего потенциала и неблагоприятной внешней среде. Стадия жизненного цикла предприятия при этом - старение.

К различным вариантам стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности субъекта хозяйствования имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде и просто для выживания организации. Для многих субъектов сокращение может означать начало пути рационализации и переориентации производства, способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности организации в целом.

Принятие решения о необходимости усилить реализуемую на практике стратегию или сменить направление развития организации должно основываться на результатах диагностики внешней среды, внутреннего потенциала и стадии жизненного цикла организации (ЖЦО).

Определение состава и последовательности использования необходимых аналитических методов для реализации поставленной задачи зависит от квалификации исследователей, наличия необходимой информации, сроков проведения анализа и других параметров [1].

Рассмотрим предложенную методику на примере Нижегородского научно-производственного предприятия - лидера одной из областей отечественной радиоэлектронной промышленности.

Значительная часть продукции организации поставляется на экспорт. Указанный субъект хозяйствования ведет работы по всем стадиям жизненного цикла продукции, включая проведение НИОКР, производство, ремонт, оснащение объектов у заказчиков и их обслуживание, имеет лицензии для выполнения без ограничений работ по направлениям деятельности, его система качества сертифицирована по ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ГОСТ РВ 15.002-2003. За новаторские идеи специалисты предприятия многократно награждались золотыми и серебряными медалями на международных европейских форумах.

Для определения типа стратегии, которой придерживается предприятие, достаточно провести интервью с руководящим составом и использовать метод изучения документации. На основании беседы с некоторыми ключевыми специалистами и анализа имеющейся программы развития научно-производственной деятельности можно констатировать, что данный хозяйствующий субъект в настоящее время осуществляет стратегию роста.

Природа изменений в организации связана не только с количественными показателями, которые оцениваются методом динамического сравнения, но и с качественными изменениями в субъекте и объекте управления.

На основе данных, представленных в табл. 1, можно сделать вывод о том, что в течение последних семи лет предприятие работает неровно. В 2003 и 2005 гг. наблюдался значительный спад общего объема работ, однако в последующие годы удавалось его существенно повысить. За последние два года этот показатель растет.

Таблица 1
Темп роста общего объема выполненных работ

	Год
	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Общий объем работ, %	100	139,1	81,8	106	44,5	250,4	128,6

Стадия жизненного цикла вышеуказанного предприятия определяется методом контрольных вопросов в соответствии с профилем субъекта хозяйствования, представленным в табл. 2.

Таблица 2

Характеристики стадий жизненного цикла организации

Фактор	Стадия
	Младенчества	Роста	Зрелости	Старения
1. Конкурентная среда	Благоприятная стабильная	Благоприятная динамичная	Умеренно благоприятная <*>	Отторгающая
2. Цель	Проникновение на рынок и попытка удержаться на нем	Увеличение объемов реализации продукции, стремление занять лидирующие позиции в бизнесе <*>	Сохранение достигнутых ранее позиций	Свертывание бизнеса с наименьшими потерями
3. Конкурентная позиция (доля рынка)	"Новичок" (менее 10%) [2]	"Претендент на лидерство" (от 10% и выше)	Стабильная (от 10 % и выше) <*>	Слабая (любая)
4. Динамика продаж	Положительная	Положительная <*>	Стабильная	Отрицательная
5. Структура	Отсутствует	Нечеткая, формируются децентрализованные производственные единицы	Зрелая	Формализованная <*>
6. Административные процедуры	Отсутствие	Зарождающиеся	Отточенные	Усложненные <*>
7. Стиль руководства	Авторитарный <*>	Демократический	Либеральный	Попустительский
8. Отношение к инновациям	Активное	Положительное	Спокойное <*>	Отторгающее
9. Кто вводит инновации	Хозяин- менеджер	Группа сотрудников- инноваторов и менеджеры	Служба НИОКР <*>	Не вводятся
10. Степень готовности к риску	Высокая	Высокая	Средняя	Низкая <*>
11. Наличие персонала	Минимально необходимый	Недостаточность <*>	Баланс	Избыточность
12. Мобильность персонала	Мобильный	Мобильный	Гибкий	Закостенелый безразличный <*>
13. Компетентность персонала	Недостаточная	Наличие	Высокая	Отток талантливых сотрудников <*>
14. Мотивация персонала	Энтузиазм	Ориентированность на командную работу	Высокая	Низкая, потеря интереса к работе <*>
15. Проявления культуры	Публичные заявления и обещания	Совместное проведение досуга, появление внешней атрибутики <*>	Общие мероприятия, корпоративный кодекс	Утрачен дух творчества
16. Конфликтность	Эпизодическая	Минимальная	Эффективный инструмент управления <*>	Высокая
17. Результат	Рост объемов производства	Рост объемов производства и продаж, рост производительности труда	Стабилизация объемов производства, повышение качества работ <*>	Снижение объемов производства и продаж, неэффективность деятельности
18. Прибыль	Практически отсутствует	Растет	Стабильна <*>	Падает
19. Контроль	Отсутствие	Жесткий <*>	Гибкий	Бессмысленный
20. Коммуникации	Достаточные	Наращиваемые	Отлаженные <*>	Избыточные
21. Продукция	Один товар или услуга	Линии производства товара или услуги	Множество линий производства товара или услуги <*>	Основной товар или услуга
Количество позиций профиля	1	5	9	6

--------------------------------

<*> Профиль показан выделением ячеек.
Использованный метод показывает, что в данный момент на предприятии преобладают позиции стадии зрелости. Реальную угрозу для выполнения принятой стратегии развития представляет наличие позиций стадии старения. Объяснить это можно, с одной стороны, особенностями данного субъекта хозяйствования как производителя научно-технической продукции, значимой для сохранения конкурентоспособности отрасли, а с другой - использованием стиля руководства, сглаживающего проблемы с имеющимся персоналом. Однако наличие значительного числа позиций, характерных для стадии роста, оставляет предприятию шанс на возврат к росту при успешном использовании внутреннего потенциала и возможностей, предоставляемых внешним окружением.

Цель диагностики внешней среды - получение ответа на вопрос: в какой мере внешняя среда благоприятна для развития организации?

В этом случае могут использоваться различные методы диагностики. Результаты применения PEST-анализа дают возможность оценить политико-правовые (Political), экономические (Economic), социокультурные (Social) и технологические (Technological) факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего окружения возможно использование экспертной оценки или метода Дельфи.

Выделение основных факторов, влияющих на деятельность предприятия, проведенное с помощью PEST-анализа, представлено в табл. 3.

Таблица 3
PEST-анализ факторов внешней среды

Политические факторы				Экономические факторы
Угрозы		Возможности		Угрозы		Возможности
Будущие изменения в законодательстве	0,4	Определенность и последовательность во внешней и внутренней политике России. (Смотри прогноз развития России на 2000 - 2010 гг.)	0,5	Уровень инфляции	0,3	Благоприятная экономическая ситуация	0,25
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	0,3	Государственное регулирование в отрасли	0,5	Основные внешние издержки (энергоносители, транспорт, сырье и комплектующие, коммуникации)	0,4	Холдинги как распространенная форма бизнеса	0,1
Группы лоббирования/ давления рынка	0,3			Общие проблемы налогообложения	0,3	Укрепление курса рубля	0,25
						Потребности конечного пользователя	0,4
Социокультурные факторы				Технологические факторы
Угрозы		Возможности		Угрозы		Возможности
Демографические изменения	0,3	Наличие УНПК	0,2	Прекращение централизованного финансирования исследований	0,7	Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	0,3
Нехватка молодых кадров	0,4	Наличие глубоких традиций на предприятии	0,1	Законодательство по технологиям	0,3	Значимые тенденции в области НИОКР	0,3
Негативные изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы	0,3	Ориентация на качество	0,35			Производственная емкость, уровень	0,4
		Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии	0,35

Вследствие макроэкономической стабилизации для отечественной промышленности сложились в целом благоприятные предпосылки развития, позволяющие привлекать инвестиции (в условиях стабилизации законодательного поля) и реализовывать их под растущий рынок сбыта. Предприятиям в подобные периоды необходимо использовать позитивную конъюнктуру рынка для индивидуальных прорывов.

Метод SWOT-анализа направлен на выявление, с одной стороны, возможностей, а с другой - угроз для развития организации со стороны внешней среды. Одновременно метод позволяет оценить слабые и сильные стороны внутреннего потенциала субъекта хозяйствования. Результаты проведенного на предприятии SWOT-анализа представлены в табл. 4.
Таблица 4
SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
- длительные традиции работы в отрасли; - обладание уникальными технологиями; - высокая техническая оснащенность; - запас производственных мощностей; - высококачественная продукция на уровне мировых стандартов; - квалифицированный персонал; - наличие патентов и авторских свидетельств на изобретения, реализованные в разработках предприятия; - ежегодное участие в десятках крупнейших международных выставок- салонов	- узкий ассортимент продукции; - недостаток оборотных средств; - преобладание сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста; - слабая мотивация персонала; - недостаточно эффективная деятельность по реализации стратегии; - недостаточная производственная кооперация (в основном с партнерами из России или стран СНГ)
Угрозы	Возможности
- жесткая международная конкуренция; - дефицит на рынке труда молодых специалистов необходимого профиля	- закрепление позиций на отечественном рынке; - снижение налогов и пошлин; - укрепление отечественной валюты; - увеличение спроса на продукцию гражданского и специализированного назначения

В последние годы происходит стабилизация положения предприятия, связанная с увеличением спроса на его продукцию. Однако наблюдается недостаточная динамика в сфере диверсификации структуры бизнеса и расширения ассортимента наукоемкой и технически сложной продукции, угрожающая конкурентоспособности субъекта хозяйствования в стратегической перспективе.

Окончательные ответы на вопросы благоприятна ли внешняя среда для развития организации и имеет ли последняя необходимый для реализации заявленной стратегии потенциал, могут быть получены при использовании метода комиссий и конференций с участием высшего руководства организации.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что для рассматриваемого предприятия внешняя среда является умеренно благоприятной. Хозяйствующий субъект, имеющий необходимый внутренний потенциал для реализации выбранной стратегии, должен осуществить ее за счет своего внутреннего и внешнего развития. Организации следует:

- определить ориентиром стратегического развития (комбинация "возможности - сильные стороны") увеличение доли продукции на отечественном рынке радиоэлектронной продукции;

- закрепить потенциальные стратегические преимущества ("угрозы - сильные стороны") за счет максимально эффективной реализации имеющихся возможностей в научно-производственной сфере деятельности, использования инновационного потенциала предприятия, а также создания благоприятных условий, способных привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, управленцев;

- ослабить ограничения стратегического развития ("угрозы - слабые стороны") путем расширения ассортимента производимой продукции, усиления маркетинговой деятельности, усовершенствования системы распределения полномочий; укрепления творческих взаимосвязей с высшими учебными заведениями, повышения заинтересованности персонала;

- уточнить направления стратегического развития (комбинации "возможности - слабые стороны") - налаживание производственной кооперации с иностранными партнерами, повышение инвестиционной привлекательности, в том числе за счет проведения акционирования субъекта хозяйствования и распространения холдинговой схемы ведения бизнеса.

Реализация предложенных действий в указанных стратегических направлениях позволит данному предприятию радиоэлектронной промышленности привести в соответствие заявленную стратегию, текущую стадию жизненного цикла организации, даст возможность учесть особенности внешней среды, имеющийся внутренний потенциал и в результате добиться устойчивого развития в обозримом будущем.
Литература
1. Горшкова Л.А. Теория бизнес-анализа: Учебное пособие. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2007. - 293 с.

2. Ляско В.И. Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм // По материалам сайта https://www.ippnou.ru.

В.А.Поплавская

Нижегородский государственный

университет им. Н.И.Лобачевского

Подписано в печать

05.11.2008