Тема 8

Жизненный цикл и сферы развития организации
Краткое содержание темы

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни. Рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Особенности управления на каждой из стадии жизненного цикла организации
Ситуация 1

Жизненный цикл организации²⁰

(изменения в деятельности сети универмагов «Бенкрофт энд компани»)

В 1891 г. американец Джеймс Бенкрофт открыл в Чикаго первый магазин, который положил начало большой сети универмагов «Бенкрофт энд компани». Основной целью в то время он ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей.

Для этого Бенкрофт решил, вопреки традициям того времени, брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Джеймс Бенкрофт не побоялся поместить на витрине своего магазина вывеску «Одна цена для всех и каждого!» Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были честность и качество товаров, благодаря этому Бенкрофт сумел завоевать определенную нишу на рынке.

Магазины фирмы «Бенкрофт энд компани» появились еще в двух крупных городах США, были созданы филиалы. Соответственно расширился штат сотрудников, возникла необходимость в организации собственной службы охраны, налаживались связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур находился в руках Джеймса Бенкрофта, стиль руководства был авторитарный.

В это же время он разработал специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли.

В середине 20-х годов XX в. во главе компании становится сын Джеймса – Сирилл Бенкрофт. Под его руководством в компании осуществляются нововведения в развитии организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бенкрофтом.

Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и эмблему магазина «Бенкрофт энд компани», которые благодаря качеству продаваемого товара стали престижными и узнаваемыми.

Как женщины, так и мужчины буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой. Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, а также в ознакомлении с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания «Бенкрофт энд компани» завоевала достойное место на рынке товаров и услуг и стала одной из самых популярных в США.

В начале 50-х годов новым управляющим стал сын Сирилла - Филипп Бенкрофт. Он продолжил политику своего отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. При поддержке совета директоров были выпущены акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжилось расширение сети универмагов. Внутри магазинов произошли конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал индивидуальный подход к сотрудникам: за высокие результаты в работе они вознаграждались.

С середины 60-х годов начался период затишья. Все магазины работали и стабильно приносили прибыль. Никаких нововведений не принималось. В конце 80-х годов компанию чуть было не поглотила другая организация: корпорация «Интеркопт» делала серьезные попытки захватить «Бенкрофт энд компани». Средств на «борьбу» не хватало, и «Бенкрофт энд компани» оказалась на грани банкротства.

С целью подорвать престиж компании «Бенкрофт энд компани» конкуренты использовали грязные технологии. В это время во главе компании становится бывший администратор Меридит Бенкрофт.

Заручившись поддержкой мощного банка, Меридит смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить катастрофу. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, повышение уровня рекламы, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические новшества. В начале 90-х годов «Бенкрофт энд компани» открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок. В настоящее время «Бенкрофт энд компани» – одна из наиболее известных на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, она расширила сферу деятельности и является производящей компанией.
Вопросы для обсуждения ситуации

1. 
   Определите основные фазы в жизни компании «Бенкрофт энд компани», проанализируйте их. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?
   
2. 
   Что привело к созданию ситуации, когда «Бенкрофт энд компани» была на грани захвата другой организацией?
   
3. 
   Какие действия помогли оживить компанию «Бенкрофт энд компани»?
   

Ситуация 2²¹

(проблемы индивидуального предпринимателя)

Почти 15 лет Анастасия работала на крупном предприятии, одном из лучших в оборонной отрасли, но в связи с трудностями переходного периода была уволена. Анастасии пришлось искать себе другую работу. Она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности подстригать газоны в частных хозяйствах.

Вскоре Анастасия уже подстригала газоны в нескольких хозяйствах, и дела у нее шли хорошо. Однажды она окончательно решила основать собственное дело - заняться уходом за газонами и лужайками. Она испытывала облегчение от мысли, что больше не придется нервничать в поисках работы, и радовалась, что станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, ее немного пугала полная самостоятельность, тем не менее Анастасия хотела добиться успеха. Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали об Анастасии и просили заняться их хозяйствами.

Некоторые просто были рады переложить на нее всю работу, другие «переметнулись» к ней от профессиональных фирм по уходу за садом.

Уже к концу первого года самостоятельной работы Анастасия знала – этим способом она сможет зарабатывать себе на жизнь. Она стала заниматься и другой работой: прополкой и подкормкой газонов и садиков, а также стрижкой кустарника. Дело пошло настолько хорошо, что Анастасия наняла двух помощников. Через некоторое время ей удалось расширить дело так, что каждый из нанятых работников стал специализироваться на определенной группе клиентов, привлекая при необходимости в помощь своих родственников (в основном пенсионеров).

Но при этом несколько ухудшилось качество работы, и часть клиентов снова вернулась к профессиональным фирмам.
Вопросы для обсуждения ситуации

1. 
   Охарактеризуйте этапы жизненного цикла, которые прошло дело Анастасии.
   
2. 
   Учла ли Анастасия сложности периода роста?
   
3. 
   На какой стадии жизненного цикла в данный момент находится организация Анастасии? Как преодолеть кризис этого периода? Может ли помочь составление рабочего графика в повышении и гарантии качества работ?
   

Тема 9

Организационное проектирование, методы

повышения эффективности организации
Краткое содержание

Связь проблемы организационного проектирования и жизненного цикла организации. Этапы проектирования. Методология исследования деятельности организации. Процесс формирования организационной структуры. Методы проектирования. Критерии эффективности в зависимости от задач организации. Корректировка организационных структур. Направления повышения эффективности организаций. Этапы и методы реорганизации. Обеспечение поддержки организационным изменениям. Организационное обучение.
Ситуация 1

Направления повышения

эффективности организаций
Сидоров создал коммерческое предприятие ООО «Конторснаб» в июне 2005 года. Он решил, что в Екатеринбурге всегда будет потребность в обеспечении офисов и индивидуальных предпринимателей канцелярскими товарами, бумагой, хозяйственными товарами и расходными материалами.

В целом его прогнозы оправдались. За годы своего существования ООО «Конторснаб» заняло свою нишу на рынке, установило партнерские отношения с поставщиками, добилось высокого уровня обслуживания клиентов и их признания.

Сидоров в свое время выбрал простую организационную структуру, линейно-функциональную. Набрал толковых менеджеров и закрепил за ними функции:

• 
  сбыт продукции;
  
• 
  закупка;
  
• 
  общее управление, включая найм персонала;
  
• 
  финансово-бухгалтерские операции.
  

У него в конторе полный порядок: каждый начальник отдела отвечает только за одну функцию. А ответственность за принятие управленческих решений в целом, конечно же, на нем.

Но через год стабильной работы в коллективе начали возникать проблемы. Пусть мелкие, но раздражающие. Особенно его раздражали конфликты между Захаровым, начальником отдела маркетинга, и Ивановым, начальником отдела сбыта. Как встретятся у него в кабинете, так постоянно начинают споры о том, что закупать, в каком количестве, где разместить рекламу. Ему надоели эти вечные споры, проблемы с получением информации. Он, стукнув кулаком по столу, сказал: «Все решения о закупках и рекламе принимаю только я! Все документы вы должны согласовывать только со мной!»

Теперь в приемной вечно сидят в ожидании встречи начальники отделов маркетинга, сбыта, рекламы. Правда, без очереди проходит в кабинет к шефу главный бухгалтер. Но только он, директор, может принять решение: касается оно закупки, или сбыта, или рекламы!

Конечно, он максимально контролировал все дела предприятия: знает, сколько заключено договоров, сколько денег поступило на счет, какой товар в пути или на уже на складе. Но он ни разу не был в отпуске с момента создания предприятия! Ему некогда подумать, как развиваться дальше и каким образом обойти конкурентов, которых становится все больше.

Но скоро стали возникать сложности. Текущие вопросы, в том числе и поставок, размещения рекламы долго согласовывались. Сидоров в этом винил начальников отделов: «Заелись, не расторопные! Только и ждут повышения зарплаты!»

Однажды на вечеринке, в разговоре с одним из коллективных клиентов он услышал: «Продукция у вас, конечно, хорошая. Но как все долго решается. Каждый начальник отдел решает только свои задачи, боится что-либо предпринять, даже чихнуть, а не только товар отгрузить! Ваша организация – просто классика бюрократизма!» Сидорову было очень обидно это слышать, ведь он столько вложил сил и здоровья в свою фирму.

Но однажды он понял, что необходима реорганизация! Но как оптимизировать структуру предприятия? Варианты, конечно, есть. Например, можно расширить ассортимент товаров и услуг. Ведь у него постоянно есть в наличии канцелярские товары, особенно бумага всех сортов. Можно сделать дополнительные услуги: копировальные работы и ламинирование. А может быть заняться изготовлением визитных карточек и рекламных плакатов?

Есть, конечно, еще вариант - увеличить объем закупа товаров. Вот тогда он потеснит своих конкурентов: они ему стали «дышать в затылок», вот-вот обгонят. Но тогда нужно будет набирать дополнительных работников, а это увеличение штата и дополнительные затраты на содержание персонала. Будет ли работы эффективной? Вопрос?

Есть, конечно, еще вариант. ООО «Конторснаб» может слиться с фирмой «Польмар-Cервис», которая также занимается продажей канцелярскими товарами. Фирмой руководит его давний друг, Олег. С ним-то можно делать дела. Но неминуемы и проблемы: надо будет сокращать персонал и перестраивать структуру. А самое главное надо решать, кто будет генеральным директором, он или Олег. А может слиться, но разработать какой-нибудь новый проект, и один из них будет вести этот новый проект?

Сидоров задумался: да, реорганизация нужна, она назрела. Но какое решение принять?

Вопросы для обсуждения
1. Если Сидоров решит ввести дополнительные услуги, то какие отделы могут быть созданы в данном случае? Кому должны подчиняться эти новые отделы?

2. Если Сидоровым будет принято решение об увеличении объема закупа товаров, то нужно ли ему набирать дополнительных работников? Повысится ли в этом случае доход предприятия и его эффективность в целом?

3. Если Сидоров, генеральный директор ООО «Конторснаб», примет решение о слиянии с фирмой «Польмар-Cервис, каким образом может измениться структура?

4. При выборе конкретного варианта перечислите основные мероприятия в рамках планируемой реорганизации и планируемого повышения эффективности деятельности ООО «Конторснаб».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Автор сборника надеется, что работа над ситуациями позволит студентам более глубоко понять теорию и применить ее для анализа практики. Жизнь постоянно изменяется. На деятельность организаций влияют различные факторы. Успех работы предприятий во многом зависит от профессионализма менеджеров, и составным компонентом профессионализма являются теоретические знания и навыки анализа.

Желаем вам успеха в освоении будущей профессии!

<предыдущая страница