тематические спецвыпуски корпоративного СМИ, например, приуроченные к каким-то значимым для компании датам, праздникам, регулярно повторяющимся важным событиям. Например, газета "Московский телефонист" (издание ОАО МГТС) обычно посвящает предновогодний номер политике зарплаты в следующем году, а регулярной сентябрьской темой этого издания является повышение квалификации.

Все серьезные исследователи сходятся на том, что внутрикорпоративное издание должно поощрять открытое и честное обсуждение актуальных проблем, даже если оно сопровождается критическими замечаниями в адрес руководства компании.

На страницах же КИ, предназначенного для внешней общественности, острых внутрикорпоративных проблем и разногласий зачастую лучше не обсуждать и руководство не критиковать. Такое СМИ призвано транслировать во внешнюю среду консолидированную позицию компании, быть неким «консолидированным корпоративным рупором». Можно провести такую аналогию. Когда представители МИД России делают некое официальное заявление – они выражают и представляют не свое личное мнение, и даже не позицию министерства или вообще исполнительной власти, а официальную позицию государства (хотя, разумеется, в государстве могут быть люди, не согласные с данным заявлением). Можно провести параллели и с иновещанием. Радиопередачи государственных станций, предназначенные для жителей других стран, представляют некий обобщенный образ данного государства и рассматривают разные процессы и явления, информируют о событиях с официальной позиции. Их политическая «ангажированность» естественна и всем понятна, в то же время, если они начнут транслировать не соответствующую действительности информацию или утверждать, что у них в стране абсолютно все прекрасно и нет никаких проблем, верить им не будут. Такая же ситуация и с корпоративными СМИ для внешней аудитории. Поэтому специалисты советуют не слишком увлекаться «хвалебными одами» в честь компании и ее продукции в таких изданиях. Лучше говорить побольше теплых слов о своих потребителях (клиентах, партнерах), предоставлять максимум практически полезной для них, объективной информации и аналитики, касающейся ситуации в отрасли.
+ Очень важно, чтобы корпоративное издание не превратилось в… леденец. То есть содержание не должно быть слащавым рассказом о том, какая хорошая та или иная компания и ее руководители.

Татьяна Лепеха, директор рекламного агентства ВВМ
Разумеется, содержательная модель каждого СМИ для внешней аудитории также индивидуальна, однако могут быть выделены некие общие основные элементы, присутствующие почти в каждом издании. Руководитель отдела по работе с клиентами консалтинговой компании ARK Business Group Елена Суворова, например, выделяет такие основные разделы клиентского издания:

Новости компании

Статьи о новых продуктах / услугах / проектах

Интервью с руководителями компании, ведущими сотрудниками, представителями клиентов и партнеров

Отзывы клиентов / партнеров

Цитаты из публикаций в прессе

Тенденции рынка (в контексте деятельности компании)

Аналитические статьи (о деятельности компании)

Рекомендации / советы / опыт

Развлекательные материалы.

«В корпоративном издании эффективно представлять клиентам не только высшее руководство своей компании, но и ведущих специалистов, и рядовых менеджеров по работе с клиентами, и рядовых сотрудников, их вклад в общее дело», - подчеркивает Елена Суворова. Также она отмечает, что зачастую наблюдается перекос: переполнение развлекательной информацией и информацией из области бизнеса, не связанной напрямую с бизнесом компании-издателя. Хорошие публикации о моде, досуге, путешествиях читать приятно, но чрезмерное стремление завоевать признание читателей подобным образом оставляет нерешенными основные маркетинговые и PR-задачи.
Технологии, правила и различные проблемы формирования композиционно-графической модели издания (КГМ) также уже подробно рассмотрены в научно-исследовательской литературе по журналистике¹. По большей части, они абсолютно подходят и для корпоративных изданий. Поэтому мы лишь кратко обозначим суть, основные принципы и задачи композиционно-графической модели, а также выделим некоторые особенности дизайна корпоративных СМИ.

По словам Д.А. Мурзина, КГМ – это:

- визуальная модель, формализующая структурированные потоки информации;

- визуализация содержательной модели издания;

- «сигнальная система», обеспечивающая читателю быстрый поиск информации;

- комплекс стандартных элементов набора и оформления;

- инструкция по верстке.

Упомянутый исследователь выделяет следующие «основные принципы грамотного дизайна издания»: функциональность, технологичность, красота, удобочитаемость и учет физиологии чтения, шрифтовое единство и, конечно же, приоритет содержания над оформлением («Все, что мешает восприятию вербальной информации, должно восприниматься как ошибки дизайна»).

Несомненно, композиционно-графическая модель издания зависит от его содержательной модели и, прежде всего, призвана способствовать наилучшему восприятию информации.

По мнению Д.А. Мурзина, в корпоративной прессе предпочтителен «просветленный стиль», который характеризуется обилием «воздуха» в КГМ, использованием «воздуха» как сильного средства выделения и акцентирования. При «просветленном стиле», как правило, не используются жирные (а также узкие) написания в шрифтах и жирные линейки¹.

К особенностям дизайна корпоративной прессы следует также отнести то, что она должна отражать фирменный стиль компании, быть выполнена в этом стиле. На страницах корпоративных СМИ, как правило, присутствует корпоративная символика, фирменный цвет, фирменный шрифт и т.д. То есть КИ в большинстве случаев должно визуально нести (и подчеркивать) идею принадлежности к данной компании. Так, например, газета «690» компании сотовой связи «Мотив» выполнена в фирменных оранжево-серых тонах и содержит на первой странице логотип компании.
Апробировать, насколько удачно сформирована содержательная и композиционно-графическая модель издания, помогают его пилотные (пробные) выпуски, сопровождающиеся проведением опросов среди читателей.
ГЛАВА 9.

ЧИСЛЕННОСТЬ, СОСТАВ и СТРУКТУРА

РЕДАКЦИОННОГО КОЛЛЕКТИВА
Когда модель издания сформирована, определены его периодичность, объем и т.д., можно определить численность и состав редакции. Ежемесячный журнал объемом 32 полосы, например, вполне можно делать силами четырех человек. Если журнал имеет 112 страниц (как, например «Прямые инВЕСТИции» - издание Сбербанка России), для его выпуска наверняка понадобится не один десяток сотрудников. Для выпуска четырехстраничной газеты, выходящей два раза в месяц, достаточно и одного-двух штатных сотрудников (которые также могут выполнять в компании и другие функции). Это не значит, что сотрудники редакции должны заполнять все полосы именно своими материалами. Им будет значительно легче, да и издание будет более интересным и востребованным, если они сумеют привлечь к сотрудничеству читателей, сформировать сеть внештатных корреспондентов и информаторов.

Если вести речь о составе редакционного коллектива, особенность заключаются в том, что среди трех основных групп работников, которые исследователи выделяют в редакциях обычных средств массовой информации – сотрудники творческих, технических и коммерческих служб – в редакциях корпоративных СМИ чаще всего присутствуют только две первые группы. Коммерческого директора, маркетолога, менеджера по рекламе или других коммерческих сотрудников в редакциях корпоративных СМИ пока можно встретить нечасто¹. Но какое корпоративное издание можно представить без редактора, ответственного секретаря, журналиста, фотографа, оператора компьютерной верстки или (в случае радио или телевидения) без оператора, ведущих, звукооператора и т.д.? Другое дело, что функции зачастую совмещаются. Например, ответственный секретарь одновременно является корректором и корреспондентом, корреспондент - фотографом и т.д. В отличие от редакторов советских многотиражек, многие редакторы современных корпоративных СМИ вынуждены сводить до минимума штат сотрудников редакции. Требования рынка (устами руководителей предприятий) диктуют необходимость оптимизации расходов. В результате сотрудник редакции корпоративного СМИ, как говорится, «и швец, и жнец, и на дуде игрец».

Так, например, в советские годы в штате редакции газеты «Верх-Исетский рабочий» состояли: редактор, его заместитель, два корреспондента, два фотографа и машинистка. Плюс еще отдельный человек был редактором заводского радио. В настоящее время редакция упомянутой газеты (еженедельной, формата А3, объем 12 полос) состоит из трех человек: редактора (он же оператор компьютерной верстки, он же редактор заводского радио, он же менеджер по рекламе), заместителя редактора (он же ответственный секретарь) и корреспондента. Все они по мере надобности также выполняют функции фотокорреспондентов. Неудивительно, что, в отличие от советских времен, когда каждый рабочий день в редакции начинался с чаепития и задушевных бесед (как и в редакциях многих других заводских газет), сейчас, по словам редактора Натальи Качмашевой, ситуация совершенно иная: «Очень жесткий ритм. Приходим в восемь утра и сразу принимаемся за работу: бегаем, пишем…. Какие уж тут чаепития!».

Как и редакции многих корпоративных СМИ, редакция «Верх-Исетского рабочего» входит в состав PR-службы предприятия; редактор подчиняется директору по связям с общественностью. За выпуск корпоративных СМИ также порой отвечают отделы рекламы или маркетинга компаний (если речь идет о СМИ для внешней общественности) или службы управления персоналом (в случае внутрикорпоративных СМИ). Подобная структура подчинения тоже вполне логична, учитывая, что клиентские СМИ можно рассматривать как инструмент маркетинговых коммуникаций, а внутрикорпоративные издания – как средство воздействия на персонал.

+ «…я считаю, что внутрикорпоративные издания должны находиться в ведении специального отдела – это отделы корпоративных коммуникаций, организационной культуры. Они должны управлять внутрикорпоративными изданиями. А клиентские издания – они должны плотно взаимодействовать с отделом маркетинга. Потому что это некое оружие маркетологов, позволяющее повышать продажи»

Джемир Дегтяренко, генеральный директор ИД «МедиаХаус», член правления Ассоциации Корпоративных Медиа России (АКМР)
В некоторых случаях редактор корпоративного СМИ подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия (компании). Для небольших компаний такой вариант вполне приемлем.
Чаще всего редакции российских корпоративных СМИ имеют классическую линейную (или, по выражению С.М. Гуревича, «плоскую»¹) структуру, обусловленную, прежде всего, небольшой численностью коллектива: все сотрудники, независимо от должности, подчиняются главному редактору.

Например, структура редакции газеты «Машиностроитель» (издание ВГУП ПО «Уралвагонзавод») - линейная (плоская):

Главный редактор

Зам. редактора

Корректор

Фотокор

Корр-т

Корр-т

Корр-т

Ответств. секретарь

Такая структура обеспечивает оперативность прохождения информации и сводит к минимуму возможность ее искажения, позволяет избежать лишних затрат.

В крупных редакциях, где работают десятки человек, линейная структура уже является нецелесообразной, так как одному человеку (главному редактору) трудно руководить напрямую большим количеством людей. В подобных редакциях структура становится многоуровневая (С.М. Гуревич называет подобные структуры «пирамидальными»¹). Между руководителем редакции и «рядовыми» сотрудниками появляется промежуточное звено (а иногда и несколько) в виде начальников отделов и т.п. В крупных редакциях корпоративных СМИ, перед которыми стоит задача выхода на полную или частичную самоокупаемость, могут быть, помимо творческих и технических, также коммерческие отделы. Например, в структуре редакции журнала Сбербанка РФ «Прямые ИнВЕСТИции» есть отдел рекламы.

Пирамидальная структура обеспечивает полное разделение труда в коллективе, единоначалие управления на всех уровнях, избавляет редактора от лишних хлопот. Но, в то же время, она громоздкая, замедляет прохождение информации, необходимой для управления коллективом и выпуском издания.

Разумеется, здесь перечислены не все возможные типы организационных структур, известных современной науке управления², однако это и не представляется необходимым: еще раз подчеркнем, большинство редакций российских корпоративных СМИ (как печатных, так и электронных) имеют линейную структуру, естественную и логичную в небольших коллективах.

Если расчеты свидетельствуют о том, что данной компании в сложившихся условиях выгоднее издавать корпоративное СМИ на аутсорсинге, должен быть определен сотрудник³, который бы непосредственно взаимодействовал с агентством или издательским домом, выступающим в качестве подрядчика: курировал его деятельность по выпуску корпоративного СМИ, предоставлял необходимую информацию, организовывал встречи с руководителями компании, специалистами и т.д… Самое важное – чтобы этот человек действительно помогал в выпуске качественного издания, а не препятствовал этому своей мелочной опекой.

Каждая компания сама определяет, какие этапы подготовки и выпуска корпоративного издания она будет осуществлять своими силами, а какие – с помощью специалистов «со стороны». Например, сбор информации и написание материалов может осуществляться собственными силами, а верстка, корректура и печать отданы «на откуп» специалистам рекламного или PR-агентства (в этом случае отпадает необходимость в штатном корректоре и дизайнере-верстальщике).

Нередко бывает так, что профессионалы «со стороны» приглашаются на стадии разработки и внедрения корпоративного СМИ (длящейся обычно от 2 месяцев до 2 лет). Они проводят исследования аудитории, «по всем правилам науки» создают модель издания, «раскручивают» его, а затем уже компания продолжает выпускать это СМИ собственными силами. Вариант вполне разумный. Например, в Кировской области издательский дом «Товар-Деньги-Товар» разработал концепцию и дизайн и осуществлял выпуск пяти корпоративных изданий для разных фирм. Затем два их них ушли в «самостоятельное плавание».

Некоторые компании издают корпоративные СМИ с помощью дочерних предприятий. Как правило, это крупные корпорации (например, «ЛУКОЙЛ», «Магнитогорский металлургический комбинат»).
ГЛАВА 10.

РАЗВИТИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО СМИ
Нормативным основанием для начала деятельности редакции и последующего издания СМИ может быть приказ руководителя организации (предприятия)¹.

Пример:
Общество с ограниченной ответственностью «Рябинушка»

ПРИКАЗ
16.11.2005

г. Екатеринбург.

О формировании редакции корпоративного издания
С целью выпуска корпоративного журнала «Хорошая компания»

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. 
   Назначить на должность главного редактора Петрова И.И.
   
2. 
   Сформировать редакцию журнала «Хорошая компания» в составе: Иванова А.А., Сидорова Б.Б., Курочкиной В.В.
   
3. 
   Заместителю Генерального директора по связям с общественностью Лопаткиной Г.Г. в срок до 01 января 2006 г. разработать проект договора с редакцией журнала и представить его для согласования.
   

Генеральный директор __________________________________ А.А. Близнюк

Перед редакцией встают важные задачи установления контактов с представителями целевой аудитории, формирования дружественных отношений с руководителями и сотрудниками разных подразделений компании: потенциальными источниками информации, героями публикаций, редакционными экспертами по тем или иным вопросам, внештатными авторами…

Понятно, что для редакции КИ крайне важно регулярное получение оперативной и достоверной информации от разных подразделений. В разных компаниях эту задачу решают по-разному. В СК "Северная казна", например, существует специальное предписание руководства - всем отделам регулярно предоставлять информацию для корпоративного издания. Иными словами, речь идет о включении корпоративного СМИ в систему регламентов и воздействии на структурные подразделения «по вертикали» (через руководство компании). Подобная практика существует далеко не только в «Северной казне» и, как правило, облегчает жизнь редакций корпоративных СМИ в плане регулярного получения ими информации от разных подразделений. Однако эффективная работа редакции невозможна и без активного общения «по горизонтали» (manager to manager). И в этом плане огромную роль играет личность редактора, его профессионализм и человеческие качества. Чем большим доверием и авторитетом пользуется редактор, тем больше у корпоративного издания шансов всегда оперативно, в подробностях, узнавать важную информацию; тем больше шансов, что руководители подразделений сами будут относиться внимательно и с уважением к корпоративному СМИ, а также поощрять своих подчиненных к его чтению и сотрудничеству с ним. В идеале редактор корпоративного СМИ должен быть, что называется, «вхож в каждую дверь по любому вопросу».

Разумеется, деловые и личностные качества остальных членов редакционного коллектива также очень важны. Зачастую ничто не заменит хороших доверительных отношений журналистов с сотрудниками компании. А установление таких отношений невозможно без постоянного общения, встреч, в ходе которых представители редакции рассказывают о целях и задачах своего издания, приглашают людей к сотрудничеству, интересуются их мнением относительно содержания корпоративного СМИ, эффективной системы распространения и т.д. Ну и, само собой разумеется, конечный информационный продукт (например, газета или журнал) не должен обманывать ожиданий, разочаровывать читателей.

«Средство массовой информации устроено так, что не может стоять на месте. Оно все время развивается – иногда стихийно, иногда управляемо. В интересах редакции взять лучшее из обеих моделей». Так утверждают представители агентства «Деловая лига», и приводят описание двух моделей:

Стихийная модель развития:

- Развитие СМИ в рамках следования запросам руководства компании.

- Расширение наиболее удачных рубрик, применение апробированных приемов.

- Удовлетворение конкретных читательских запросов.

- «Экстенсификация» успеха – увеличение полосности СМИ, улучшение полиграфического уровня, увеличение штата и т.д.

Модель «Управляемая эволюция»:

- Развитие корпоративного СМИ в логике проекта с иерархической системой целей, ресурсов и инструментов.

- Изменение форм и содержания СМИ в зависимости от достижения изданием промежуточных целей.

- Создание «идеального читателя» и «подтягивание» реальной аудитории к сконструированному образу¹.

Разумеется, и стихийная модель имеет не только отрицательные стороны; в некоторых случаях корпоративному изданию необходимо следовать в ее русле. Однако наиболее перспективной представляется, несомненно, вторая предложенная модель.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ РЕДАКЦИИ И АУДИТОРИИ

Методы продвижения корпоративного СМИ, изучения аудитории и организации обратной связи.

Лишь с большой долей условности можно перечислить вначале возможные методы продвижения (promotion), потом изучения аудитории, потом – организации обратной связи с ней (и то и другое и третье жизненно важно для развития корпоративного СМИ). Дело в том, что они тесно, зачастую неразрывно связаны. Например, конкурс, блиц-опрос или встреча с читателями может быть методом продвижения и организации обратной связи одновременно, анкетирование – методом как изучения аудитории, так и организации обратной связи. Подчеркивая это обстоятельство, тем не менее, для упорядочения материала, рассмотрим эти методы поочередно, в рамках трех разных блоков.

МЕТОДЫ ПРОДВИЖЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО СМИ.

- Неустанная работа над повышением качества содержания и оформления корпоративного издания, организацией эффективной системы распространения. Качественное, интересное издание, которое читатели без проблем могут получить, в значительной мере «само себя» продвигает.

- Встречи с читателями в самых разных формах. Например:

Праздничные встречи (или встречи, приуроченные к важным, памятным датам). Пример: накануне 60-летия победы в Великой Отечественной войне, редакция «Верх-Исетского рабочего» (при поддержке администрации завода и района) собрала в районном центре культуры ветеранов войны (как бывших работников завода, так и просто жителей района). Пожилым людям было приятно, что их поздравили и поговорили с ними по душам, поинтересовались их жизнью, а газета по итогам встречи опубликовала интересный репортаж на две полосы. Подобные встречи могут проходить и в более скромном формате (например, в помещении редакции, при меньшем количестве участников) и при этом также быть очень полезны.

Круглые столы. Пример: редакция корпоративного журнала «Наш курс» совместно с отделом по управлению персоналом завода «Пневмостроймашина» (г. Екатеринбург) организовала круглый стол по обсуждению молодежной политики предприятия. Принявшие участие в этом мероприятии молодые специалисты высказали немало важных идей и замечаний, дискуссия получилась очень полезной (отчет о ней, разумеется, потом был опубликован на страницах журнала). В компании «РУСАЛ» ежеквартально проводятся круглые столы с участием администрации, представителей редакции газеты «Вестник РУСАЛа» и членов дискуссионного клуба.

Другое. Сотрудники редакции должны использовать (не упускать) любой подходящий повод для общения со своими читателями. Очень полезным может оказаться сотрудничество с такими организациями, как Совет молодых специалистов, Женсовет, Совет ветеранов и т.д. (если они имеются). Пример: сотрудники редакции журнала «Наш курс» участвовали в семинарах, организуемых Советом молодежи завода «Пневмостроймашина»: рассказывали об особенностях и функциях корпоративной прессы, интересовались мнением людей о журнале, приглашали к сотрудничеству.

- Организация (или участие в организации и проведении) различных праздничных, спортивных или иных полезных мероприятий. Данный метод близок к предыдущему. Однако подразумевает не только некие «посиделки» и разговоры, а более активную деятельность участников. Пример: ежегодно, на протяжении пятидесяти лет «Верх-Исетский рабочий», совместно с руководством завода проводит спортивную эстафету на приз газеты. В последнее время к этому добавились ежегодные соревнования по мини-футболу.

- Проведение различных конкурсов и викторин (подробнее об этом далее).

- Организация клубов при редакциях корпоративных СМИ. Очень эффективный метод продвижения, равно как и организации обратной связи. Позволяет создать круг творческих, активных людей, готовых на регулярной основе сотрудничать с редакцией (общаясь со своими коллегами и знакомыми, они будут также вольно или невольно способствовать промоушену корпоративного СМИ). Это может быть, к примеру, литературный, поэтический, исторический клуб, клуб юных журналистов и т.д… В компании «РУСАЛ», в рамках корпоративной системы обратной связи создан дискуссионный клуб «Вестника РУСАЛа», на мероприятиях которого любой работник может высказаться о наболевших проблемах.

- Вывешивание корпоративного издания на досках объявлений

- Продвижение друг друга разными корпоративными СМИ одной компании. (например, по заводскому радио анонсируется свежий номер газеты и/или звучит предложение подписаться на ближайшее полугодие; газета рассказывает о деятельности радио и т.д.).

- Один из перспективных и часто используемых способов продвижения печатного корпоративного СМИ – создание его Интернет-версии.

МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

- Организация «прямых линий» с руководством. Например, газета «Челябинский трубник» ежемесячно проводит пользующиеся популярностью среди заводчан «Прямые линии», с помощью которых работники могут задать руководителям предприятия свои вопросы и получить на них ответы.

- Публикация рубрики типа «Вопрос-ответ», которую можно считать опосредованным, «заочным» вариантом «прямой линии»: читатели направляют в редакцию свои вопросы, которая затем отвечает на них с помощью руководителей предприятия или других компетентных людей. Примером может служить рубрика «Юридическая консультация» в «Верх-Исетском рабочем». Ясно, что как подобные рубрики, так и «прямые линии» могут использоваться не только во внутрикорпоративных изданиях, но и в других. В частности, в клиентских, для общения клиентов фирмы с руководителями (представителями) компании (рубрика «Вы заметили – мы ответили» в газете «Купец»).

- Проведение блиц-опросов. Пример: весной 2005 г. в «Челябинском трубнике» была введена рубрика «Разговор на проходной». «Хорошо проверенный принцип мини-опроса «на ходу» оживил газету, - рассказывает редактор Елена Васильева. - Корреспонденты газеты опрашивают рабочих в цехах, на улице. Непроизводственные, общечеловеческие темы «развязывают» языки рабочим, которые так боятся «ляпнуть» лишнего о собственном подразделении. В итоге на стыке амбиций (увидеть свое фото на страницах газеты) и минимального вложения времени и сил рождается повышенный интерес к этой рубрике».

- Организация всевозможных конкурсов. Они очень полезны, так как помогают привлечь внимание читателей к корпоративному изданию, заполнить страницы интересными материалами, получить интересную и полезную информацию.

Так, корпоративные издания Объединения заводов «ФИНПРОМКО» (журнал «Наш курс» и несколько заводских газет») в 2003 г. объявили конкурс среди детей сотрудников «ФИНПРОМКО»: рисуют дети». Главной целью конкурса было собрать как можно больше детских рисунков, посвященных Объединению заводов, для оформления корпоративного календаря на следующий год. В Управлении общественных связей не ожидали, что рисунков будет так много. Председатели заводских профкомов принесли больше тысячи детских работ!.. Корпоративный календарь получился на славу. Кроме того: детские рисунки и репортажи о ходе конкурса украсили страницы корпоративных изданий; к изданиям было привлечено повышенное внимание сотрудников и их семей (ведь именно через корпоративные СМИ можно было узнать об итогах конкурса); дети работников были счастливы увидеть свои творения на страницах газет и журнала, и получить за участие в мероприятии сладкие подарки (о победительнице конкурса, которой достался главный приз, компьютер, и говорить не приходится)…

Конкурсы могут быть самые разные: на лучшую зарисовку, касающуюся истории завода (например, к юбилею предприятия), на лучшее стихотворение или фотографию и т.п. Важно, конечно, чтобы решение об определении победителя было как можно более объективным. И еще важен приз (или призы). Практика показывает, что чем он существеннее, дороже, тем больше желающих участвовать в конкурсе… Хотя, если конкурс действительно интересный, читатели могут в нем активно участвовать, даже если призы чисто символические.

Разумеется, если читатели пишут, звонят или приходят в редакцию просто так, без всяких конкурсов – чтобы поделиться информацией или соображениями по какому-то актуальному вопросу, принести на «редакторский суд» зарисовку о товарище в честь его дня рождения и т.д. – прекрасно! И надо всячески поощрять народ к этому, публиковать под соответствующими рубриками их письма, заметки, стихи и прочие (не графоманские) творения; неустанно призывать читателей к сотрудничеству. А чтоб удобнее было читателям сотрудничать, не помешает на проходной или другом общедоступном месте повесить ящик для писем в редакцию.

- Встречи с читателями (о них уже было сказано).

- Организация клубов при редакциях корпоративных СМИ (также уже было сказано).

- Интернет-версия корпоративного издания, предоставляющая широкие возможности интерактивного общения, в некоторых случаях может значительно упростить обратную связь и сделать ее более эффективной.

МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ АУДИТОРИИ СИЛАМИ РЕДАКЦИИ

- Анкетирование читателей. Оно может проводиться и с помощью анкет на отдельных листочках, но зачастую удобнее публиковать анкету на странице самого корпоративного издания. В газете (или, например, на страничке сайта) публикуется анкета, касающаяся выяснения отношения читателей к изданию либо каких-то других важных тем.

Так, например, редакции «ЛИТгазеты» (внутрисетевое издание Лаборатории Интернет-Технологий компании «СКБ Контур») анкетирование очень помогло в выяснении мнений и пожеланий читателей. Хотя анкета была простая и «незатейливая», из шести вопросов:

1. 
   Вы знаете, что такое ЛИТгазета? (варианты: Да; Нет)
   

2) Вы ждете выпуска очередного номера? (варианты: Да; Нет)

3) Какое чтиво для Вас самое интересное в ЛИТгазете? (перечисление всех имеющихся рубрик)

4) Вы хотите участвовать в конкурсах, устраиваемых редакцией ЛИТгазеты? (варианты: Да; Нет)

5) Какие призы Вы бы хотели получать в конкурсе? (варианты: Мне и без призов нравится участвовать в конкурсе; Поздравление от руководства; Что-нибудь сладкое; Какую-нибудь нужную вещь; Другое – место для ответа).

6) Что бы Вам было интересно почитать в ЛИТгазете? (место для ответа).

Конечно, с помощью более развернутой анкеты можно было бы узнать еще больше, однако нужно помнить, что у читателей корпоративных СМИ есть и другие дела, кроме ответов на вопросы анкет. И важно делать все, чтобы сотрудничать с корпоративным изданиям читателям было интересно, легко и приятно. В этом плане сетевое издание (или сетевая версия печатного корпоративного издания) опять же обладает некоторыми важными преимуществами: нажал на кнопку – и твои ответы отправились в редакцию.

- Блиц-опросы.

- Встречи с читателями (как организованные, спланированные, так и просто личное общение – например, в столовой за обедом и т.д.).

Выше перечислены некоторые наиболее эффективные методы promotion, организации обратной связи и изучения читательской аудитории, которые могут использоваться редакциями корпоративных СМИ. Ясно, что перечислены не все возможные методы. Да это и невозможно, учитывая, что наиболее «продвинутые» редакторы постоянно изобретают, придумывают что-то новое.

Практически все вышеперечисленное можно назвать АКТИВНЫМИ ФОРМАМИ РАБОТЫ С ЧИТАТЕЛЯМИ (АУДИТОРИЕЙ) или АКТИВНЫМИ ВИДАМИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РЕДАКЦИИ И АУДИТОРИИ.

Условно их также можно разделить на:

1. 
   Проводимые, в основном, в редакции и на страницах самого издания (материалы рубрики «Вопрос-ответ», некоторые конкурсы, работа с письмами, читателей).
   
2. 
   Проводимые на страницах издания, но с выходом за пределы редакции на этапе подготовки материала, сбора информации (блиц-опросы, анкетирование – если анкета не опубликована на страницах издания, «прямые линии» - если проводятся не в самой редакции).
   
3. 
   Проводимые преимущественно за пределами редакции, и лишь освещаемые впоследствии на страницах издания, как любое значимое мероприятие (встречи с читателями, различные праздничные, спортивные и т.д. мероприятия, организуемые редакцией).
   

То, что делается преимущественно на страницах издания, можно назвать элементами информационной политики корпоративного СМИ; то, что делается преимущественно за пределами редакции и издания – элементами маркетинговой политики. Хотя все это очень тесно переплетается.

Собственно, упомянутые активные формы работы с читателями можно классифицировать и называть по-разному. Важно то, что их использование (повторим еще раз!) жизненно необходимо для развития корпоративного СМИ. Без них не заинтересовать читателей корпоративным изданием, не привлечь их к сотрудничеству, не выяснить их мнения, предпочтения, информационные потребности.

<предыдущая страница | следующая страница>