Перейти на главную страницу
В отделе маркетинга крупной фирмы введен курс «IT driving license» («Права управления компьютером») в связи с переходом всей организации на единую систему статистической обработки данных по программе SPSS.
Одна из сотрудниц не приходит на занятия, ссылаясь на усталость. Она остается в отделе и пьет чай с двумя бывшими сотрудниками, которые пришли поздравить отдел с наступающим Новым годом.
Ответственный за прохождение сотрудниками курса компьютерного обучения возвращается в комнату, где осталась сотрудница, и тихо напоминает ей о необходимости идти на занятия. Она отвечает: «Да я просто не в состоянии сейчас заниматься компьютером. В конце года нет никаких сил».
Ответственный не является начальником этой сотрудницы.
Задание 4
Зарубежный и отечественный опыт показал, что менеджера стимулируют к хорошей работе следующие мотивы:
1. Престиж, удовольствие, удовлетворение.
2. Власть и влияние.
3. Присутствие элемента состязательности.
4. Возможность самореализации как личности.
5. Высокий жизненный уровень, обеспечиваемый оплатой труда.
6. Возможности для карьеры.
7. Самостоятельность.
8. Условия для реализации своих идей.
9. Интересная деятельность.
10. Продолжительный отпуск.
11. Короткий рабочий день.
12. Гибкий рабочий график.
13. Признание.
14. Здоровый рабочий климат.
15. Надежное рабочее место.
16. Хорошее обеспечение в старости.
17. Хороший стиль управления.
18. Хорошие санитарно-гигиенические условия труда.
19. Степень автоматизации труда.
20. Перспектива на получение жилья.
21. Сплоченный коллектив,
22. Спокойная работа с четко определенным кругом обязанностей.
1. Необходимо из 22 представленных мотивов выбрать 10, которые являются наиболее важными для менеджера.
2. Проранжировать выбранные 10 мотивов — определить их приоритетность.
Задание 5
Задача «Мотивация деятельности»
Исходные данные и постановка задачи.
Необходимо из приведенных ниже 20 пунктов зачеркнуть неправильные пункты.
1. Мотивы определяют не только цель, но и путь ее достижения.
2. Определение средств достижения цели предшествует в процессе мотивации возникновению потребности.
3. Теории содержания мотивации объясняют, как человек делает свой выбор в той или иной ситуации
4. А. Маслоу считал, что человек рассматривает сразу несколько разных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.
5. Потребность в соучастии требует создания для человека возможностей более широкого взаимодействия с другими.
6. Мотивация — это то, что инициирует активность, деятельность человека изнутри.
7. Иерархия потребностей в теории А. Маслоу относится в равной мере ко всем людям.
8. Мотиваторы модифицируют поведение человека.
9. Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда относится к теориям процесса мотивации.
10. Все потребности человека находят осознанное устранение.
11. В теории К. Альдерфера (в отличие от теории А. Маслоу) удовлетворять потребности предполагается как снизу вверх, так и сверху вниз.
12. Через стимулы вызывается действие определенных мотивов.
13. Потребность в самовыражении, по А. Маслоу, означает уважение человека другими в организации.
14. Не все цели обладают мотивационной силой.
15. Мотивирование составляет основу управления организацией.
16. Потребность во власти, по теории Д. Мак-Клелланда, ассоциируется со стремлением человека к достижениям.
17. Обретение удовлетворенности и нарастание неудовлетворенности — два разных процесса, согласно воззрениям Ф. Герцберга.
18. Мотивирующие факторы у Ф. Герцберга составляют окружение работы.
19. Возможности использования заработной платы как стимулирующего средства ограничены.
20. Теории содержания мотивации уделяют внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации.
Занятие 2
Задание 1
Задача «Приоритет»
Исходные данные.
Они представлены перечнем задач, которые намечены руководителем к исполнению на ближайший период (табл. 6).
Постановка задачи.
Требуется определить приоритетность задач, порядок их выполнения и принять решение по делегированию отдельных задач другим исполнителям.
Цель — приобрести практические навыки определения приоритетности задач, намеченных руководителем к исполнению, и принятия решений по делегированию полномочий.
Таблица 6
Перечень задач руководителя
|
№ п/п
|
Перечень задач, намеченных руководителем к исполнению |
Критерий |
Возможность делегирования | |
|
срочность |
важность | |||
|
1 |
Доработка докладной записки по результатам изучения рынка сбыта готовой продукции |
да |
да |
нет |
|
2 |
Участие в совещании по экспертной оценке нового проекта |
да |
да |
нет |
|
3 |
Консультация у юриста |
да |
нет |
да |
|
4 |
Посещение выставочного центра |
нет |
да |
нет |
|
5 |
Работа с текущей корреспонденцией |
да |
нет |
да |
|
6 |
Подготовка документов для сдачи в архив |
нет |
да |
да |
|
7 |
Передача документов в архив |
нет |
да |
да |
|
8 |
Проведение совещания по организации рекламной кампании |
нет |
нет |
да |
|
9 |
Подготовка к совещанию по вопросу укрепления трудовой дисциплины |
нет |
да |
нет |
|
10 |
Прием сотрудников по личным вопросам |
да |
да |
нет |
|
11 |
Изучение нормативных документов |
нет |
да |
нет |
|
12 |
Встреча с представителями фирмы Hewlett Packard |
да |
да |
нет |
|
13 |
Подготовка проекта приказа по премированию сотрудников |
нет |
да |
нет |
|
14 |
Собеседование с кандидатом на вакантное место ведущего экономиста |
нет |
нет |
да |
Методические указания
Принятие решения по приоритетам выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:
1) работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
2) решение задач в соответствии с их неотложностью;
3) достижение поставленных целей наилучшим образом в условиях сложившихся обстоятельств;
4) исключение задач, которые могут быть выполнены другими исполнителями.
Своевременно принять правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение, руководителю могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила, согласно которым приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность работы.
Исходные данные и постановка задачи.
По признаку отношения работников к нововведениям в работе предлагается следующая классификация:
1. Какие из перечисленных категорий персонала входят в группу «новаторы»:
• генераторы идей;
• антрепренеры;
• информационные привратники;
• деловые ангелы;
• вольные сотрудники;
• золотые воротнички;
• альтернативный персонал;
• лидеры;
• администраторы;
• плановики;
• предприниматели;
• энтузиасты;
• нейтралы;
• авантюристы;
• скептики;
• консерваторы;
• ретрограды;
• рационализаторы.
2. Какие из перечисленных категорий персонала входят в группу «способствующие развитию новаторской деятельности»?
3. Какие из перечисленных категорий персонала входят в группу «архетипы руководителей в инновационном процессе»?
4. Какие из перечисленных категорий персонала характеризуют уровень восприимчивости нововведений?
5. К какой категории относится персонал, способный выдавать в сжатые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем?
6. К какой категории относятся энергичные руководители в организации, поддерживающие и продвигающие новые идеи, обладающие интуицией, преданностью идее, инициативностью, способностью идти на риск, ориентированные на внешние задачи?
7. К какой категории относятся специалисты, находящиеся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулирующие и переносящие специализированную информацию, контролирующие потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений, накапливающие и распространяющие новейшие знания и передовой опыт, «подпитывающие» творческий поиск на разных этапах создания инновации?
8. Если специалисты играют ведущую роль в процессе разработки и реализации инновационных проектов, являются авторитетными личностями в организации, за которыми признается право принимать ответственные решения в значимых для организации ситуациях, способные распознавать инновационный потенциал каждого работника и могущие заинтересовать его в полном использовании этого потенциала», то к какой категории они относятся?
9. Если специалисты способны на стадии реализации нововведения организовать жесткий контроль над этим процессом, способны оценивать не столько инновационный потенциал работников, сколько эффективность работы организации, то к какой категории они относятся?
10. Если специалисты стремятся к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности организации, то к какой категории они относятся?
11. Если специалисты ищут новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изменяя динамику развития организации, то к какой категории они относятся?
12. К какой категории относится управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для организации, так как их кредит значительно дешевле банковского из-за отсутствия накладных расходов?
13. Ограниченный контингент новаторов, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотрясать систему управления организацией, что приводит к появлению у прочих работников новых новаторских идей. К какой категории они относятся?
14. К какой категории относятся высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний, чаще всего работающие по найму в организациях или совмещающие работу по найму с предпринимательской деятельностью путем состояния в организациях внутрифирменных рисковых предприятий?
15. Если специалисты являются внештатными сотрудниками и привлекаются в организацию в период повышенной нагрузки или при нехватке персонала и их умелое вовлечение в работу может позволить добиться значительного превосходства над конкурентами», то к какой категории они относятся?
1. Составьте перечень нормативных документов, регулирующих вопросы трудового поведения и дисциплины труда.
2. Выявите и обоснуйте наиболее эффективные меры, направленные на стимулирование безопасного трудового поведения и дисциплины труда на предприятии.
Рекомендуемая литература
Тема 9. Творческий характер и культура труда (2 занятия)
Занятие 1
Вопросы для обсуждения
1. На основании данных таблицы проведите ранжирование желаемого развития творческой активности специалистов. Сделайте выводы.
2. Проведите экспресс-диагностику культуры вашей группы
ИНСТРУКЦИЯ: прочитайте каждое утверждение. Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, поставьте цифру 10 - это 10 баллов. Если оно категорически противоречит Вашим установкам - 0 баллов и т. д.
Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Интерпретация. Индекс «Корпоративной культуры» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «Корпоративной культуры». 261 - 290 - очень высокий, 175 - 260 – высокий, 115 - 174 – средний, ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе: 9-10 – великолепное, 6-8 – мажорное, 4-5 - уныние , 1-3 – упадочное.
Общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям. Сформулируйте выводы.
Занятие 2
Задание 1
На основании данных таблицы 7 проведите ранжирование желаемого развития творческой активности специалистов. Сделайте выводы.
Таблица 7
Оценка условий развития творческой активности
|
Условия |
Оценка (%) | |||||
|
низкая |
средняя |
высокая | ||||
|
фактические |
желаемые |
фактические |
желаемые |
фактические |
желаемые | |
|
Высокая техническая оснащенность труда |
92,5 |
15,6 |
7,5 |
37,2 |
0,5 |
47,2 |
|
Полнота и оперативность научно-технической информации |
89,0 |
11,4 |
10,7 |
43,3 |
1,0 |
45,3 |
|
Оценка труда по конечному результату |
63,9 |
11,4 |
31,5 |
42,8 |
4,6 |
41,3 |
|
Наличие участков, ориентированных на перспективные разработки |
88,3 |
17,5 |
11,2 |
43,0 |
0,5 |
39,5 |
|
Проявление инициативы и ее поддержка |
52,2 |
13,4 |
42,8 |
51,2 |
5,0 |
35,3 |
|
Четкое определение функций, прав и обязанностей |
64,4 |
18,6 |
32,2 |
48,7 |
3,5 |
32,7 |
|
Разработка собственных идей |
51,4 |
15,0 |
39,4 |
59,0 |
9,1 |
26,0 |
|
Участие во внедрении своих разработок |
32,0 |
13,4 |
53,8 |
61,7 |
14,2 |
24,9 |
|
Гибкий рабочий график |
87,9 |
39,7 |
10,1 |
40,7 |
2,0 |
19,6 |
|
Продолжение таблицы 7 | ||||||
|
Нормирование и учет труда |
54,5 |
42,3 |
38,0 |
36,7 |
7,5 |
20,9 |
|
Развитие коллективного творчества |
75,4 |
30,0 |
23,6 |
53,0 |
1,0 |
17,0 |
|
Использование творчества молодежи |
69,4 |
23,6 |
27,6 |
60,8 |
3,0 |
15,6 |
Задание 2
Ниже приведено описание культуры компании Samsung Electronics глазами ее служащих. Проанализируйте отличия восточной культуры от западной и сведите их в таблицу. В чем сила восточных культур, чем можно объяснить успехи корейской компании, каковы особенности культуры труда сотрудников?
«На взгляд жителя Кореи, наверное, нет ничего необычного в том, что «руководство сказало - надо, персонал ответил - есть». Западному человеку, однако, здесь есть чему удивиться. Тем более, если он является не внешним, а внутренним наблюдателем. Кристиан Коллинз работает в Samsung уже два с половиной года. В Корею он приехал из Вашингтона, где сначала занимался маркетингом и рекламой в телекоммуникационном гиганте Verizon, потом учился на МВА. И на его американский взгляд, в Samsung много необычного: «В компании очень интересная культура. В школе МВА нам много рассказывали о структуре управления "снизу вверх", когда идеи в очень открытой среде берутся отовсюду. Инициатива приветствуется и в Samsung. Но в то же время компанию ведут очень умные люди, которые создали ее "сверху вниз", и поэтому любое решение топ-менеджмента выполняется с потрясающей скоростью. В западных компаниях мы тратим на это гораздо больше времени, расходуя его на согласование мнений большого числа людей. В Samsung же поддержка инициативы снизу сочетается с мгновенным выполнением решений руководства, и это, очевидно, идет компании на пользу — сегодня она занимает первое место в мире по скорости создания новых продуктов. Я заметил, Корея вообще, a Samsung в частности, меняются необыкновенно быстро. Корея во время финансового кризиса 1997 г. была развивающейся страной и быстро вышла из него уже развитой страной. Такой переход смогла сделать еще только одна страна — Тайвань».
Обычно крупные изменения в корпорациях происходят со сменой руководства, приходом новых людей извне. Однако перемены в Samsung осуществляли те же люди, которые и раньше ее возглавляли. Стаж работы в компании нынешнего топ-менеджмента телекоммуникационного подразделения составляет 25-30 лет. Старший вице-президент этого подразделения по продажам и маркетингу в странах Европы и СНГ Янг Хи Хан проработал в Samsung 28 лет. Он признается, что за это время несколько раз серьезно думал о том, чтобы перейти в другую фирму, но не нашел компании лучшей, чем Samsung. Главной ценностью компании он считает людей: «У нас есть такое понятие, как "Samsung Man" -человек, который является носителем особого духа компании. Он глубоко традиционен, но в то же самое время внутренне раскрепощен». В Samsung любят говорить, что зарплата у них — самая высокая в Корее. Однако г-н Хан считает, что не это главное: «Дух важнее зарплаты. Внутреннее стремление чего-то достигнуть намного важнее, чем деньги сами по себе. Если оно есть, деньги рано или поздно придут. Но не наоборот — дух не появляется автоматически, если есть деньги». Конечно, трудно полностью выразить смысл таких тонких материй, как «дух» Вот как оценивает ситуацию К. Коллинз: «Работая здесь, ощущаешь вокруг невероятную приверженность своей работе и сильнейший драйв. И эта пассионарность очень вдохновляет». Очевидно, однако, что именно такие трудноопределимые понятия, как «дух», «пассионарность», «приверженность», составляет основу мировой корейской экспансии. К этому можно прибавить строгую дисциплину и, самое главное, самодисциплину, что выражается в самых мелких деталях — например, в лифтах офисных зданий и даже отелей корейцы не стоят кучкой, как европейцы, а словно выстраиваются в затылок друг другу, лицом к дверям; сотрудники компании, как правило, одеты в деловые костюмы; одно из немногих мест, где разрешается ношение футболок, свитеров и джинсов, — дизайн-центр Samsung. Западное влияние, конечно, проникает, но строго дозировано и под контролем. В компании образована Global Strategy Group, в которой работают около 40 иностранцев с образованием МВА, выполняющие функции внутреннего консалтинга. «Нечто подобное делают и другие корейские компании, — говорит К. Коллинз. — Вся наша работа — электронная почта, презентации и т. д. — ведется на английском языке. Samsung ощущает себя глобальной компанией. Это означает не только международную экспансию. Очень многое делается для того, чтобы штаб-квартира в Корее стала более интернациональной. Наша задача здесь (именно затем меня и взяли в компанию) — привнести новые идеи из других регионов и обогатить ими культуру Samsung. Каждый день я думаю над тем, как лучше объединить, "поженить" культуру управления Samsung и западную культуру управления».
Известно, что смешение разных стилей управления не всегда приводит к хорошему результату. «Нужно понимать, что Samsung основана на иерархической системе, и это одна из причин ее успеха, поскольку позволяет делать все очень быстро. Сейчас топ-менеджмент учится принимать идеи снизу. Совмещать одно с другим непросто, но Samsung это удается», — говорит К. Коллинз. Однако Янг Хи Хан уверен, что процесс управляем: «Наша компания — большой плавильный котел, в котором смешиваются различные культуры бизнеса. Я сам проработал в Европе 19 лет, в это время в европейских представительствах Samsung трудилось более 700 иностранцев — немцы, французы, представители других стран. И очень часто они были в большей степени "людьми Samsung", чем сами корейцы».
Впрочем, ведущее место в идеологии Samsung занимает патриотизм. Об этом говорит Янг Хи Хан: «Человек Samsung очень предан своей стране. Мы служим ей, приумножая ценности и платя налоги. И гордимся тем, что Samsung — корейская компания, чтс выпускники ведущих университетов хотят работать у нас. Исторически в Корее не было ни капиталов, ни особых природных богатств, но у нас были особые люди. Когда я пришел в компанию, мы не имели практически ничего, — Samsung Electronics была небольшим зданием. А сегодня корейские компании в мире занимают ведущие позиции, и в этом есть большой вклад Samsung. Я не политик, я бизнесмен. Но через бизнес я хочу принести пользу своей стране».
Большие и маленькие
Взаимодействие компаний-гигантов и малого бизнеса по-разному складывается в каждом конкретном случае. В Юго-Восточной Азии крупные производители традиционно всегда сотрудничали с мелкими поставщиками. Однако в последнее время место последних все больше занимают китайские компании — так получается дешевле. Тем не менее, по словам старшего вице-президента по продажам и маркетингу в странах Европы и СНГ подразделения мобильных коммуникаций Samsung Electronics Янг Хи Хана, это не исключает работу с многочисленными мелкими поставщиками: «Китайские компании действительно могут выпускать недорогие продукты, однако помимо продуктов очень важны также идеи. Ежегодно мы производим 100 млн мобильных телефонов, из них 90% идет на экспорт. Поэтому мы должны работать с компаниями всего мира. Чтобы быть успешными в Америке, мы должны мыслить как американцы, чтобы быть успешными в России, мы должны мыслить как русские, во Франции — как французы. Для того чтобы собрать телефон, нужно более 800 деталей, а также сложное программное обеспечение. Делать это все от начала и до конца в одной компании невозможно, поэтому без активного сотрудничества с небольшими компаниями (причем не только из Кореи) работу Samsung трудно себе представить. У нас очень хорошие связи с поставщиками комплектующих и разработчиками программного обеспечения — всего более чем с двумя тысячами компаний. Сейчас, например, мы воспитываем двух молодых специалистов, которые скоро возглавят компанию по производству комплектующих. Это будет полностью независимая компания, но мы обучаем их за свой счет».
Задание 3
Используя опросник, определите желаемый для Вас тип корпоративной культуры. Для этого выберите для каждого ниже приведенного утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.
1. Жизнь организации должна направляться
a) сильным руководством
b) постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации
c) инициативой каждого отдельного сотрудника
d) коллективной работой на основе общей идеи
2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен
3.Повседневная работа должна
4. Желания и интересы отдельных сотрудников
5. Основная задача руководства
6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это
7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе
8. Рабочая информация и данные
9. Решения в организации должны приниматься на основе
10. Предпочтительно делать что-либо
11. Рабочая обстановка должна быть
12. Основным принципом организации должно быть:
По нижеприведенной таблице необходимо определить преобладающий тип организационной культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов) (таблица 8). Чистый тип организационной культуры встречается очень редко, обычно наблюдается сравнительно равное тяготение организационной культуры к двум типам.
Таблица 8
Ключ к опроснику
|
№ |
ООК |
ПрОК |
БОК |
ПОК |
|
1 |
D |
C |
A |
B |
|
2 |
B |
A |
D |
C |
|
3 |
A |
D |
C |
B |
|
4 |
C |
B |
D |
A |
|
5 |
A |
D |
B |
С |
|
6 |
B |
C |
A |
D |
|
7 |
B |
A |
D |
C |
|
8 |
A |
D |
B |
C |
|
9 |
B |
C |
D |
A |
|
10 |
B |
A |
D |
C |
|
11 |
D |
A |
C |
B |
|
12 |
A |
B |
C |
D |
ООК - органическая организационная культура
ПрОК - предпринимательская организационная культура
БОК - бюрократическая организационная культура
ПОК - партисипативная организационная культура
Задание 4
Задача «Повышение активности подчиненных».
Исходные данные
Важная задача менеджера — максимально задействовать творческий потенциал коллектива. Для этого у менеджера имеется следующий диапазон действий:
1. Предлагать сотрудникам работу, способствующую их общению.
2. Проводить с сотрудниками совещания, советоваться с ними по делам организации.
3. Сохранять неформальные группы в коллективе, не мешающие функционированию организации.
4. Создавать условия для социальной активности работника.
5. Предлагать сотрудникам более содержательную творческую работу.
6. Обеспечивать им обратную связь, в соответствии с достигнутыми результатами.
7. Оценивать и поощрять все положительные достижения каждого сотрудника.
8. Привлекать подчиненных к формулировке целей организации и выработке решений.
9. Делегировать подчиненным часть своих прав и полномочий.
10. Обеспечивать карьерный рост инициативных подчиненных.
11. Организовывать постоянную подготовку и переподготовку сотрудников для повышения их компетентности.
12. Открывать для подчиненных возможности развития их потенциала.
13. Поручать сотрудникам сложную и ответственную работу, которая потребует от них полной самоотдачи.
14. Постоянно развивать у подчиненных творческое начало в работе.
1. Какие действия менеджера по увеличению творческой отдачи в работе подчиненных вы считаете главными и почему?
2. Какие еще меры, по вашему мнению, может принять менеджер, чтобы добиться роста результативности и повышения активности подчиненных?
Контрольные вопросы
Контрольные вопросы
Тема 10. Сплочённость трудового коллектива и удовлетворенность трудом (2 занятия)
Занятие 1
Вопросы для обсуждения
1. Значимость профессии.
2. Престижность профессии.
3. Вид трудовой деятельности.
4. Организация труда.
5. Санитарно-гигиенические условия.
6. Размер заработной платы.
7. Возможность повышения квалификации.
8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.
9. Взаимоотношения с коллегами.
10. Потребность в общении и коллективной деятельности.
11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.
12. Возможность творчества в процессе работы.
13. Удовлетворенность работой в целом.
Необходимо обработать результаты и сделать выводы.
Занятие 2
Вопросы для обсуждения
Перечень обрядов
|
Тип обряда |
Пример |
Возможные последствия |
|
Обряды продвижения |
Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п. |
Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях |
|
Обряды ухода |
Объявления по поводу увольнения или понижения в должности |
Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения |
|
Обряды обновления |
Объявления на заседании о делегировании полномочий |
Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства |
|
Обряды разрешения конфликтов |
Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров |
Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе |
|
Обряды посвящения |
Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников |
Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям |
|
Обряды проводов |
Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых |
Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение |
|
Обряды перехода |
Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу |
Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней |
|
"Исторические" обряды |
Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации |
Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации |
|
Обряды единения |
Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в мес/, в неделю) |
Способствуют "смягчению" статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии |
|
"Имиджевые" обряды |
Торжественные мероприятия с привлечением прессы, СМИ. |
Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде |
Тема 11. Социальная организация трудового коллектива (2 занятия)
Занятие 1
Вопросы для обсуждения
3. Ответьте на следующие вопросы:
а) какие особенности корпоративной культуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку?
б) какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации? Перечислите нормы поведения способствующие (мешающие) эффективной работе организации.
в) как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?
Занятие 2
Вопросы для обсуждения
«Социология труда» для проведения семинарских, практических, индивидуальных занятий и выполнения самостоятельной работы
14 12 2014
8 стр.
Методическая разработка предназначена для проведения практических занятий и самостоятельной работы студентов по дисциплине «Основы строительных конструкций и материалов» и включает
10 09 2014
3 стр.
Методические указания по самостоятельной работе: контрольные работы (вопросы и задания), тесты для самоконтроля, рефераты, курсовые работы
14 10 2014
6 стр.
Учебно-методическое пособие для семинарских занятий, самостоятельной работы и выполнения контрольных работ специалистов и бакалавров по направлению «Социальная работа» очной и заоч
18 12 2014
5 стр.
Восточно-европейская социология: Программа дисциплины и планы семинарских занятий для студентов отделений и факультетов социологии, обучающихся по специальности 02. 0300 – Социолог
11 10 2014
1 стр.
Наименование оборудованных учебных кабинетов, объектов для проведения практических занятий с перечнем основного оборудования
27 09 2014
1 стр.
Наименование оборудованных учебных кабинетов, объектов для проведения практических занятий с перечнем основного оборудования
15 10 2014
1 стр.
Наименование оборудованных учебных кабинетов, объектов для проведения практических занятий с перечнем основного оборудования
01 10 2014
1 стр.